Per treure el millor d’altres, no es pot simplement dir, “Fes-ho!” I esperes fer un pas enrere i veure com funciona el teu equip. La delegació pot ser una eina de lideratge crítica, però els líders més inspiradors fan més que fer declaracions i donar orientació. Aquestes són les preguntes que els gerents fan: provoquen el pensament i inspiren a altres a pensar de manera creativa, es comprometin, es responsabilitzin i prenguin mesures.
Però, com es mantenen els líders motivats i compromesos? Resulta, també es fan algunes preguntes clau.
Vaig preguntar a quatre líders energètics i atractius perquè compartissin les desafiants qüestions que solen plantejar-se: les que els ajudin a ser líders millors. Això és el que van dir.
1. "Estic fent la cosa correcta per la raó correcta?"
"De vegades, és fàcil deixar de banda la política d'oficines o la forta personalitat que es jugui en les decisions", afirma Angie Gels, vicepresidenta de Recursos Humans de The Nielsen Company, "així que he de preguntar-me:" Estic fent les coses correctes per al correcte raó? ”"
Per exemple, quan es pren una decisió sobre l'estructura d'una organització, pot ser fàcil construir un equip al voltant d'un individu, en comptes de fer un pas enrere, pensar críticament i prendre una decisió més dura, però més sòlida, que sigui millor per al flux de treball de l'empresa. i resultats.
Responent a la seva pregunta, Gels diu que pot assegurar-se que la decisió que pren és de l’interès de tots els membres de l’empresa. "Això m'ajuda a centrar-me en la imatge més gran que en un tros més petit. Permet el pensament a llarg termini versus una solució a curt termini ”.
I, ha ajudat Gels a establir una forta reputació professional. "He estat capaç de guanyar credibilitat operant d'aquesta manera i he conegut com algú que aportarà una opinió honesta, encara que difereixi de la resta del grup".
2. "Passo temps suficient amb el meu equip?"
"La presència de camp es va basar en com liderava des de ben aviat en la meva carrera comercial", afirma Kevin Arceneaux, vicepresident de la Regió de la Costa del Pacífic per la marca Nabisco de Mondelēz, Internacional. "Sempre he sentit que un líder hauria d'estar present amb el seu equip, no només a les reunions, sinó a la gespa, veient-los fer el que fan, observant i fent preguntes."
Aquest temps de cara a cara amb els membres de l’equip permet a Arceneaux veure de primera mà en què treballa la seva gent, què és important per a ells, què els motiva i quins són els reptes a què s’enfronten, en lloc de portar-los de lluny. Aquí hi ha un bucle de comentaris.
"No hi ha cap substitut per passar temps amb les persones si esteu interessats en desenvolupar-les", afirma Arceneaux. "Mai no podeu passar massa temps amb el vostre equip".
3. "Quan la gent camina lluny de mi, es pot activar el potencial?"
Craig Ross, conseller delegat i president de Verus Global, afirma: "Una pregunta que tots ens hauríem de plantejar és que" quan la gent es va allunyant de mi, està activat el potencial? ""
Ross, que ha format i dirigit els màxims líders en empreses com P&G, Aetna, Nestlé i Ford, creu que com a líders, "el nostre repte ha de ser activar els altres, no limitar-los o limitar-los".
Probablement heu tingut la desgràcia de treballar per un cap que va aconseguir limitar el seu equip. Hi ha un nom per a aquest tipus de cap: un micromecenatge. El seu vocabulari està ple de frases que comencen amb “No es pot”, “No crec que ho hagués de fer” o “No ho facis així”. Els empleats s’allunyen d’aquestes converses sentint-se infravalorats i poc productius.
A continuació, es mostra una manera d’assegurar-se que no ets un d’aquests gestors: aproxima cada conversa com una oportunitat per desbloquejar la creativitat, la confiança i l’impuls de la persona preguntant-li què funciona bé, què ha après i com li agradaria sobresortir.
Tota interacció, ja sigui amb companys, superiors o subordinats, pot ser una oportunitat per desafiar els altres a ser més i, en definitiva, aconseguir-ne més.
4. "Qui em substituirà, i està a punt?"
"Un bon cap em va dir que la millor manera de tenir èxit en la meva carrera va ser triar i preparar el meu propi reemplaçament", diu Stephanie Matthews, directora executiva d'Estratègia en temps real amb Golin. "Això significa desafiar els membres del meu equip perquè vagin més enllà de la descripció del seu lloc de treball."
Quan Matthews veu una tasca que pot fer fàcilment ella mateixa, es pregunta: "Qui em substituirà, i està preparat?" Això li dóna l'oportunitat de fer una pausa, reflexionar i considerar si algú del seu equip hauria de prendre part. la tasca, en lloc de fer-la ella mateixa.
"Probablement ho podria fer més ràpid amb menys canvis, però fent això, el meu equip no guanya res", diu. "També m'ha sorprès feliç quan la seva interpretació d'un projecte sigui diferent, i millor, que el que hauria fet".
Però tingueu en compte que: preparar els successors és un compromís a llarg termini, no és una pregunta que es faci si busqueu gratificació instantània. "A curt termini", diu, "fer aquesta pregunta pot frenar les coses, però els resultats a llarg termini són potents". De fet, apoderar i tutorar els altres ha permès a Matthews créixer en la seva pròpia carrera i alliberar-la. per assumir nous i apassionants projectes.
Preguntant-vos aquestes quatre preguntes, podeu prendre decisions informades, entendre el que fa que el vostre equip marqui, conrear el potencial dels empleats i desenvolupar altres líders perquè tinguin èxit.
