Fa poc vaig fer alguna cosa que mai no pensava fer: vaig assassinar l'estructura de gestió plana de la meva empresa i vaig assignar a tothom un "cap".
Fa quatre anys, quan vaig iniciar ShortStack, em vaig comprometre amb una estructura plana on tots els empleats tenien la llibertat de gestionar-se, tenien l’oportunitat d’explorar diferents responsabilitats laborals per tal de conèixer un paper que s’adaptava i sentir-me còmode per venir directament. a mi amb les seves idees i opinions.
La meva visió va ser semblant a The Brady Bunch : el papà era el responsable, però es esperava que cadascú es dediqués a si mateixos com ser productiu i portar-se bé. I durant molt de temps, va funcionar.
Fins que un dia, quan no va ser així.
El problema de contractar persones independents i autosuficients, com les que prosperen amb poca supervisió, és que tendeixen a tenir personalitats molt fortes. Quan diversos empleats van començar a venir a mi amb els mateixos problemes, dient que un departament no aconseguia que es fes alguna cosa prou ràpid i queixant-me d’actituds, em vaig adonar que havia de modificar l’estructura de l’empresa per no haver passat tot el temps sent l’àrbitre. .
Era el moment per als directius.
Ja portem un mes provant la nostra nova estructura i va bé. Continuo pensant en què s’ha d’incloure en els projectes o a qui poden acudir diversos membres de l’equip si no s’està fent alguna cosa de manera eficient, però tenir un parell de persones que s’encarreguen dels equips sembla que em facilitarà la vida.
Tot i així, la transició va ser una mica complicada, i he après algunes coses del canvi que crec que qualsevol líder pot considerar si sentiu que és el moment d'un canvi important en l'estructura de l'empresa.
1. Sigui transparent
Des del primer dia, vaig ser transparent sobre l'estructura de gestió plana de l'empresa. Quan entrevistaria nous candidats, m'explicaria que ningú tenia un "cap" i que vaig contractar persones que sentia que podrien gestionar-se. Però quan vaig començar a avançar cap a una estructura més tradicional, no era tan propera.
En la mirada posterior, em vaig adonar que no estava del tot confiada en la decisió, així que vaig agafar una mica de facilitat, que va resultar confusa per a tothom. Per exemple, vaig parlar amb els individus sobre assumir tasques d’estil de directiu versus anunciar-ho a tot l’equip. Em preocupava que un gran anunci arrufés plomes si digués a tothom que tenia nous caps. Tanmateix, com que no vaig parlar a tothom de la nova estructura, hi va haver confusió sobre quin era el procediment per aprovar les coses o determinar les prioritats. Vaig tenir la sensació que tothom podia intuir que passava cap a una nova estructura de gestió, però mancaven de proves concretes, de manera que ningú no estava completament segur del que passava.
Però, una vegada que finalment vaig fer un anunci oficial sobre el canvi, tothom va pujar i es va pal·liar qualsevol resistència o reticència a treballar amb un directiu.
Vaig aprendre que quan arribi el moment d’ajustar l’estructura de l’empresa, com més honest i amb avantatge pugueu estar amb els vostres empleats, més fàcil serà la transició. Mantingueu reunions, responeu preguntes i escolteu els positius i negatius, per poder continuar reestructurant i provant fins que trobeu un sistema que funcioni per a vosaltres i els vostres empleats.
2. Seguiu a trobar els camins per assolir el millor dels "Camins Antics"
Quan canvieu l'estructura de la vostra empresa, hi haurà una corba d'aprenentatge. I, tot i que hi haurà un munt de canvis que facilitin la vida de tothom, també hi haurà hàbits més difícils de trencar o avantatges que els empleats senten que perden en el nou ordre.
Després de quatre anys, els meus empleats es van sentir còmodes compartint amb mi totes les seves opinions i idees per al negoci. Tot i que valoro la seva aportació, ara que estic tractant amb 18 empleats i una empresa molt més gran, no puc donar prioritat a cada idea, i vaig tendir a sentir el mateix una vegada i una altra. Realment necessitava aquest canvi d’estructura per racionalitzar el procés.
Però els meus empleats no estaven tan avesats a perdre la capacitat de transmetre idees directament a mi durant aquest canvi de direcció.
Així doncs, vaig decidir celebrar una reunió mensual d’idees, on tothom pot anotar-se i després discutir-les totes amb mi. També tinc un “tauler” d’idees que és una llista compartida a Wunderlist on tothom pot contribuir i, a continuació, organitzo les idees i faig notes. Totes dues em permeten continuar oferint a la gent un lloc per compartir les seves idees amb mi, sense que això interrompi el meu treball.
Sigui el que sigui, mireu si podeu trobar maneres de mantenir algunes de les coses preferides dels vostres empleats sobre la manera en què utilitzaves les coses, fins i tot quan la companyia creix i canvia.
3. Formeu part del canvi que voleu veure
Hem tornat a les nostres antigues maneres algunes vegades. Des que em sento al taulell de la recepció, tothom pot escoltar les meves converses i, de vegades, les persones que no tinguin res a veure amb tot el que es discuteix se sentin lliures de fer-hi un ritme d’entrada (com ho van fer quan érem al pis). Quan això succeeix, el que hauria de ser una conversa de tres minuts es converteix en un debat d’una hora, que és el que intento evitar.
Si vull que la gent respecti la nova estructura, haig de posar l’exemple i convocar els meus responsables a reunions no tan públiques on puguem aprofitar els detalls que després puguin portar als seus equips.
Per ser sincer, odio les reunions (aquí és el perquè), però per fer que aquest canvi funcioni, també he de canviar la forma de gestionar. I estic segur que trobarem un equilibri natural per a aquesta nova configuració no plana però no exactament jeràrquica.
Si heu començat a notar que l'estructura que vau imaginar o definiu per a la vostra empresa canvia, no entronqueu. Feu aquests tres consells i comenceu a provar diferents estructures. No hi ha cap mida única i no cal atrapar-se en les estructures tradicionals o no tradicionals, sinó trobar el que funciona per a vosaltres i els vostres empleats.
