Un client meu (l'anomenarem Bill), estava lluitant amb un equip que no tenia entusiasme. En paraules seves: "Energèticament, som més planes que un refresc de quatre dies". Els seus empleats estaven caient enrere, i no sembla que els importés.
Bill estava al final de l'enginy, tractant de tornar a apassionar i apassionar. Així doncs, va programar una reunió on planejava dir que millor començar a veure un canvi d’actitud o que anava a “començar a fer alguns canvis de personal”. Però, Bill va tenir un canvi de cor d’última hora i va cancel·lar la reunió. Em va demanar que expliqués què podria passar realment pel seu equip i li aconsellés què cal fer per inspirar-los a treballar al màxim.
No és rar que els directius que vulguin motivar els seus empleats tinguin almenys en compte l’enfocament amenaçador de Bill. Perquè fins i tot les persones que odien la seva feina troben la possibilitat de perdre-la s’inclouen en les seves més profundes pors i inseguretats, i per tant, almenys des de fora, sembla que treballen més.
Però, pràcticament parlant, les persones que tenen por d’acomiadar-se solen “deixar-se en el seu lloc” i canviar el seu focus de lliurament de valor a no acomiadar-se o deixar-se per a un treball millor (i més segur). En qualsevol cas, la paraula comença a escriure que l'empresa té una reputació per tenir una cultura basada en la por i no és el tipus de publicitat que ningú vol.
Per tant, si amenaçar amb acomiadar els seus empleats no és realment una opció intel·ligent, què podeu fer?
Per començar, comença per comprendre les característiques que motiven els empleats més que diners. Daniel Pink, autor de Drive: The Surprising Truth sobre allò que ens motiva, fa referència a tres condicions que impulsen el rendiment del lloc de treball. Ell els anomena “la motivació trifecta”. Consten de:
“1. Autonomia: el desig de dirigir les nostres pròpies vides.
2. Domini: el desig de millorar millor i millor allò que importa.
3. Finalitat: l’anhel de fer allò que fem al servei d’una cosa més gran que nosaltres mateixos. ”
Afegeix a la llista de Pink les característiques de la genuïnitat (sinceritat) i la mesura (amb maneres de fer un seguiment objectiu de l’èxit de les persones) i has de començar. A continuació, es mostra com podeu convertir aquestes cinc característiques en tàctiques de lideratge que puguin servir d'inspiració als treballadors.
1. Autonomia
A través d’entrevistes, vaig descobrir que algunes de les persones de l’equip de Bill se sentien micromanades i desconfiades. Van respondre prenent cada cop menys iniciativa, interpretant erròniament les seves crítiques puntuals al seu treball per desaprovació. Bill havia pensat que els inspirava reptes quan el que realment havia estat fent era disminuir la seva confiança per pensar i actuar pel seu compte.
Convida la gent a utilitzar el seu cervell. La gent troba el treball interessant quan pot utilitzar la seva creativitat, discreció i judici per fer les coses. El treball sense cervelles és avorritament sensible i ens permet la capacitat o la capacitat de pensar. Quan ens avorrim, el temps arrossega, i també ho fa el nostre esperit. Per tant, oferiu a les persones tasques prou difícil com per ajudar-les a estirar-se i assegureu-vos de reconèixer el que fan bé.
Quan Bill va permetre als seus empleats fer-se càrrec dels seus projectes, i va combinar amb més elogis a més de les seves crítiques, va crear la seva confiança i va veure un augment en la participació.
2. Domini
Alguns dels membres més joves de l'equip de Bill es van sentir com si estiguessin a un ritme, sense fer el mateix, sense desafiar les tasques per donar suport als objectius de l'equip, sense tenir en compte desenvolupar les seves pròpies habilitats. Bill va començar a barrejar assignatures més desafiants amb treballs de producció senzilla, a més d’incorporar el coaching.
Animar i esperar que la gent explori i desenvolupi el seu talent. Quan s’espera que la gent continuï el seu propi desenvolupament personal, creixi i el creixement se sent bé. Però aprendre a empènyer-nos a créixer també és una habilitat, per la qual cosa és important que els directius animin i proporcionin oportunitats als seus informes a comprometre's a desenvolupar el domini en algunes de les seves competències laborals.
3. Finalitat
L’equip de Bill havia perdut de vista per què existia el seu grup i per què era important la seva feina. Així doncs, a les reunions d’equip, Bill va començar a proporcionar actualitzacions sobre el que estava passant a l’organització més gran de la qual potser no havien tingut coneixement, connectant els desenvolupaments actuals de l’empresa amb el treball i les aportacions de l’equip.
Anomenem-ho a significar, o entendre el “per què” espiritual del treball: El propòsit és veure la connexió entre allò que fem i com la nostra feina fa una diferència positiva en el món. Encara que hi hagi dies en què la feina sigui dura o llarga, si la gent sap que contribueix a una cosa més gran, es sentirà millor i més motivada.
4. Genuïtat
La frustració de Bill amb el seu equip va provocar que se’ls apartés emocionalment i es desprengués d’ells. Com a resultat, van sentir que haguessin sortit. Bill no necessitava amenaçar els seus empleats (ni donar-li a parlar a tothom), però esperaven que compartís el que estava frustrat, de forma honesta i compassiva. Necessitava demanar la seva ajuda per canviar el nivell d’energia de l’equip i el compromís amb el treball dur en lloc d’intentar esbrinar el problema per ell mateix. Una vegada que va començar a exercir de ser vulnerable i veritable, els seus empleats van començar a tenir més responsabilitat pel seu propi nivell d'energia i enfocament. El seu treball i actituds van millorar.
L’autenticitat és una combinació de dir la veritat i ser vulnerable. La gent treballa per a les persones, no només un sou, i quan confiem i admirem la gent per a la qual treballem, ens sentim més segurs i inspirats per donar el millor de nosaltres.
Per tant, dediqueu menys temps a pensar en què pot dir un cap i sigueu capdavanters aprofitant el temps per connectar-vos sincerament amb els altres.
5. Mesura
Es va fer un esforç per lligar el treball de cada persona a mètriques "dures"; però, un cop ho vam fer, tots els membres de l'equip de Bill es van sentir alleurats per saber com era l'èxit. Era més que guanyar l’aprovació de Bill: tenien objectius que podien assolir i assolir.
La gent ha de veure com la seva feina i la seva suor marquen la diferència substancialment. Si el propòsit prové d’entendre les iniciatives de les grans empreses d’imatge, la mesura és la informació sobre com els esforços d’algú contribueixen als objectius de l’equip. Totes les feines, funcions i funcions han de tenir mètriques que li permetin competir per millorar les persones. Les persones que tenen feina que també tenen mesuraments objectius i basades en dades són menys propensos a perdre temps jugant a la política o intentar impressionar els seus caps. Es concentren més energia a fer la seva feina.
Utilitzar la targeta "Faré foc a algú" no és motivador, és cruel. Però aquestes tàctiques inspiraran, dinamitzaran i augmentaran el compromís, que és el que tots els líders haurien d’intentar fer. No busqueu inculcar la por: preteneu crear un entorn que permeti als vostres empleats tenir temor i aportar el millor possible cada dia.
