L’elecció de la meva trajectòria professional després de la universitat va respondre a una pregunta particular: Hauria de treballar per a una gran empresa o una startup?
Per a mi, un avantatge de treballar en una gran corporació seria la presència de programes de desenvolupament de lideratge acuradament considerats, programes que s’estableixen per combatre els futurs líders de l’organització. Com a resultat, com a recent graduat, esteu exposats a grans extensions de l'organització i a una experiència d'aprenentatge immersiva i completa.
Aquest va ser un factor important en el meu procés de presa de decisions, ja que m'havia apartat de la meva trajectòria professional (recerca en neuropsicologia). Quan em vaig adonar que m’apassionava la construcció d’empreses, era massa tard per canviar de majors, i sabia que hauria d’aprendre els fonaments de la feina en lloc de fer-ho a l’aula.
Des de la meva llicenciatura, per descomptat, vaig ser molt temptat per aquests programes de desenvolupament de lideratge, però al mateix temps, em va sobordar la idea de treballar per a una organització amb desenes de milers d’empleats. A més, la cultura i les maneres de treballar semblaven en contradicció amb el meu ethos. Vaig créixer al voltant de startups. El fet de veure com els meus pares construïren empreses des de la base em donaven un desig inquebrantable de fer el mateix, i sabia que quan arribava el moment de començar el meu propi negoci (que era el meu objectiu principal), hauria d’entendre els matisos d’inici. escenari del creixement de l’empresa.
El repte amb això, per descomptat, és que l’experiència d’inici per excel·lència és més probable que inclogui una cuina equipada amb kombucha al tap que un procés estructurat i organitzat per al desenvolupament de la carrera personal.
Això no vol dir que les startups no tinguin oportunitats d’aprenentatge ni que els empleats deixin de banda sense aquests avantatges. Les startups són molt buscades per les vastes oportunitats que ofereixen per aprendre i prosperar en un entorn no estructurat i encara per definir.
Així que, seguint el budell, vaig decidir començar la meva carrera treballant en una startup. En lloc d'esperar que la meva companyia creés un programa de lideratge rotacional per a mi, vaig inventar la meva pròpia versió. Sabia que si triava la posada en marxa adequada i era estratègic sobre com navegués l’espai, podia aprofitar la meva experiència per accelerar el creixement de la meva carrera personal i posar-me en una trajectòria de direcció.
I va funcionar! Tres anys després, sóc el director de productes de Bionic, treballant estretament amb el nostre equip de lideratge per dilucidar iniciatives de desenvolupament de productes que aporten valor afegit als nostres clients empresarials Fortune 500.
Aquí és com vaig arribar:
1. Vaig trobar una startup en un espai de gran creixement amb un equip reduït, i vaig utilitzar això per a la meva avantatge
Sabia dues coses que incloïen en el meu paper com a soci d’accelerador: que tota l’empresa estava formada per unes 10 persones i que el camp en què es dedicaria - ajudar les empreses a evitar trastorns llançant nous productes i fent inversions en una etapa inicial- creixia. i evolucionant ràpidament, com ho demostra l’onatge de llibres, articles i consultories a l’espai. Com que hi havia moltes incògnites, no hi havia processos formals per fer, bé, res.
Vaig veure això com una característica més que un error, sabent que seria capaç de experimentar molts contratemps i avenços importants i tenir les mans en molts projectes diferents. Diàriament apareixerien problemes, i els tractava a cada un com una oportunitat de provocar una solució. I per la nostra mida, va ser perfectament acceptable per a mi aixecar la mà i oferir-me per ajudar en una zona del negoci que no tenia res a veure amb el meu paper sobre paper.
El que més va importar a l’empresa va ser que algú ho va fer. El fet de ser aquesta persona em va ajudar a obtenir confiança entre els líders de la companyia i, com que confiaven en mi, em convidarien a més reunions.
I sí, al principi, normalment estava en aquestes reunions per prendre notes o potser fer una diapositiva després. Però també vaig poder escoltar algunes de les converses més importants que tenien lloc: la nostra estratègia de creixement, la fricció del nostre model de prestació de serveis i els desacords sobre la metodologia. Vivien i respiraven moments d’aprenentatge, i els vaig beure. Aquesta exposició primerenca va ser crucial per ajudar-me a pensar més estratègicament a mesura que assumia cada vegada més responsabilitat a l’empresa.
Voleu fer el que vaig fer? Llegiu: Com es pot desencadenar un treball d’inici (abans que algú conegui que està disponible)
2. Vaig buscar un grup de líders (i de companys) dels quals podria aprendre
Vaig tenir la sort d’haver-me reunit amb gairebé tots els empleats durant el meu procés d’entrevistes (recordeu que només hi havia deu persones). En aquelles reunions, vaig notar com era de brillant, articulat i apassionat la missió de cadascú i sentia que podia aprendre moltes coses d’elles, cosa que em va convèncer encara més per ocupar-me.
Quan va resultar, tenia raó. Al segon any, havia informat fins a sis persones diferents en diferents moments i treballava estretament amb tots els empleats (en aquest moment, 30!). Això va significar que també vaig tenir l'oportunitat de treballar amb tots els líders de la companyia i vaig veure de primera mà com s'abordaven la resolució de problemes, la creació d'equips, la comunicació i altres elements crítics per ser un bon líder. Això va ajudar a definir quin tipus d’estil de lideratge volia (i que) assumiria més tard a la meva carrera.
Voleu fer el que vaig fer? Llegiu: 22 preguntes d’entrevista que us donaran la veritable experiència de la cultura de l’empresa
3. Vaig ignorar la meva descripció de feina i vaig fer un salt
La companyia va créixer ràpidament i, per tant, hi va haver sovint moments en què no vam poder cobrir les claus en el temps. A més, nous rols van anar sorgint constantment a mesura que anàvem creixent.
Van ser moments preciosos quan vaig poder afegir-me i pensar fora de les meves responsabilitats directes. He vist moltes altres contractacions de nivell d'entrada treure les descripcions de feina com un motiu per no fer alguna cosa. Mentre aplaudí la seva capacitat per dir que no, sabia que una de les millors maneres de créixer era obligar-me a provar alguna cosa nova. I sabia que l’única manera de ser capaç de demostrar que podia fer alguna cosa sense experiència prèvia era realment.
Totes les feines que he tingut a Bionic no existien abans d’identificar-la, posar-la en escena i assumir-la. Per exemple, quan vam llançar el nostre equip de gestió de comptes, vaig notar un buit de recursos i suport. Vaig aixecar la mà, assenyalar i redactar quines responsabilitats creia que hauria de cobrir algú per cobrir aquest buit. No només vaig exposar el que va acabar sent un treball a temps complet per a mi, sinó que també es va convertir en un paper crític a l’empresa i vam acabar contractant dues persones addicionals per fer aquest treball a temps complet.
En tots aquests casos, vaig aprofitar el temps per comprendre el problema i, tot i que no sempre tenia l’experiència tradicional ni el currículum per emplenar-lo, tenia prou context sobre el negoci per afegir valor i avançar-nos. Aquells moments van permetre experiències d’aprenentatge immersiu, en última instància, m’han ajudat a estar més ben arrodonit i connectat dins de l’organització.
Voleu fer el que vaig fer? Llegiu: 2 maneres fàcils d’ampliar el vostre paper (sense superar els límits)
Unir-me a una startup va ser la millor decisió que podria haver pres per a la meva carrera. Em va permetre contribuir i aprendre literalment sobre totes les àrees d’un negoci, des de vendes fins a productes de gestió fins a comptes de comptes fins a operacions i suport de back office. I en tres anys, he passat d’associat a nivell d’entrada a de director, un salt gairebé impensable en altres indústries o en altres empreses.
Però potser el més important, vaig recollir una valuosa lliçó sobre els negocis i la vida que tots haurien de tenir en compte: El creixement es produeix quan l’aspiració arriba a l’oportunitat. Així, feu la vostra investigació i trieu amb prudència i, a continuació, prepareu-vos per enrotllar-vos les mànigues.
