Les relacions són complicades. I no només parlo de relacions romàntiques: navegar per la política d’oficines i quedar-se al costat dret de les persones adequades de la vostra xarxa professional pot ser esgotador. Alguns dies, pot ser que tingui la temptació de renunciar i traslladar-se a un lloc remot en què probablement trobeu més fauna que els altres humans. Però si vas a romandre en un entorn amb gent, construir i mantenir relacions és clau per a una carrera d’èxit.
Aleshores, què feu quan un membre important de la vostra xarxa et torna boig? És fàcil pensar "Fes l'obvi: fes-ho solt". Però acabar amb una relació amb algú amb qui no t'aconsegueixes exactament no és sempre realista. Què passa si aquesta persona és líder dins de la vostra indústria? Un membre del consell de la vostra organització? Amb un company amb qui heu de treballar periòdicament?
Hi ha moltes estratègies per ajudar-vos a afrontar una personalitat desafiant, però el punt de partida sempre és considerar el vostre propi enfocament a la persona.
Identifiqueu els vostres hàbits de comunicació “mortals”
La seva actitud influeix profundament en el resultat de qualsevol situació en què estigui involucrat amb aquesta persona. Probablement heu sentit parlar del concepte d’una profecia autocomplerta: penseu que una conversa serà horrible, per exemple, i així ho és. El que no veieu, però, és que la vostra actitud aguda en la conversa va contribuir a que la conversa es dirigís cap al sud.
El psiquiatre William Glasser va identificar el que ell va anomenar els set hàbits mortals de la comunicació: criticar, culpar, queixar-se, retreure, amenaçar, castigar i subornar.
Alguns d’aquests poden semblar obvis, per descomptat, sabeu que acostar-vos a un col·lega amb una amenaça (“Feu que s’acabi l’informe TPS o us punxaré!”) No us anirà bé. Però les persones solen treballar aquests mals hàbits en la comunicació de maneres més subtils. Al·lusió a una conseqüència per no complir amb les vostres exigències ("ahir necessitava aquests informes de TPS. Per cert, em vaig reunir amb el cap en 15 minuts. Probablement discutirem els informes"). amenaça: simplement sona més professional a la superfície. La comunicació feta amb qualsevol d’aquests set mals hàbits està condemnada.
Canvieu el vostre enfocament
És probable que tingueu converses molt més productives substituint aquests hàbits mortals per allò que Glasser anomena hàbits de cura: donar suport, fomentar, escoltar, acceptar, confiar, respectar i negociar les diferències.
Així, per exemple, en lloc de fer amenaces per aconseguir aquests informes, primer podríeu intentar donar suport al vostre col·lega: “He notat que de vegades teniu problemes per completar els informes de TPS cada mes, i jo depeno d’ells per al meu treball. Hi ha alguna manera que us pugui ajudar? ”Això almenys obre la porta a una conversa centrada en la solució, en lloc de plantejar les defenses del vostre col·lega.
Considerem un exemple més complex. Digues que estàs en un comitè amb un company amb qui no has treballat abans. De seguida, descobreixes que és fort, parla molt a les reunions i fa moltes preguntes sobre les idees proposades per altres membres del comitè. Podríeu pensar a vosaltres mateixos: "Geeze, aquest noi és desconcertat! Selecciona les aportacions de tots perquè pensa que les seves idees són úniques dignes. "
Potser tens raó, però pot ser que no. En realitat, no coneixeu les motivacions del vostre col·lega. De manera que quan el fixeu a la meitat de la propera reunió del comitè (utilitzant els hàbits que critiquen i castiguen mortalment), perjudicareu la vostra relació amb ell i, possiblement, amb la resta del comitè, que podria trobar el vostre comportament tan desagradable com el seu. .
Ara rebobinem. El teu col·lega segueix molt fort i curiós, però aquesta vegada respira profundament. Recordes un moment que algú va interpretar malament alguna cosa que va dir o fer, i la ràbia que et va fer. Vostè decideix dictar-ho un temps abans de dictaminar el seu company. Potser simplement s’opina, fa moltes preguntes perquè és entusiasta o té el paper d’advocat del diable per assegurar-se que les idees siguin sòlides.
Un parell de dies després de la reunió, deixeu passar a l’oficina del vostre col·lega només per xerrar uns minuts i acabes tenint una bona conversa. Més endavant, tindreu l'oportunitat de xerrar sobre un tema del comitè i planteja algunes preocupacions legítimes sobre un projecte que no havíeu plantejat, i que podeu fer servir l'hàbit d'escoltar.
A partir d’aquella conversa, podreu entendre millor la manera de pensar i tenir més paciència per les seves moltes preguntes. De fet, podeu ajudar el grup a parlar mitjançant alguns problemes del projecte perquè aquestes converses han ampliat la vostra perspectiva. Ara també teniu una relació millorada amb el vostre col·lega, de manera que no agrada tant els nervis. Pot ser que no siguis el tipus d'amics que toquen feliç hora diverses vegades per setmana i passen els caps de setmana junts. Però almenys teniu interaccions agradables i sou més productius a causa d’elles.
Veieu la diferència? Sí, aquest és un exemple senzill, però es basa en situacions reals. A la meva pròpia carrera, he hagut de triar tant per agreujar-me amb algú com per esbrinar com funcionar. Al final, em va sorprendre gratament quan vaig fer l’esforç de construir una relació amb la gent amb qui no em vaig relacionar. També us pot sorprendre el que apreneu sobre les persones quan els doneu l'oportunitat i els apropeu de manera productiva.
Per descomptat, això no sempre funcionarà. Algunes persones són veritablement tòxiques i ho faríeu bé per evitar-les el màxim possible. Però, realment, no ho podeu saber de ben segur fins que no us heu donat l'oportunitat de comunicar-vos de manera sana i de construir algun tipus de relació viable. La vostra elecció per la manera d’interpretar els comportaments d’altres persones i el seu enfocament per a les interaccions amb ells -la manera de portar-se a tu mateix, les teves expressions, el to de veu i les opcions de paraula- requereixen molt de poder. No descartis aquest poder.
