Benvingut de nou, Cathie Black!
Fa dues setmanes, us presentem a Cathie com a mentor de la vostra carrera virtual. Una actualització ràpida: Cathie va ser una de les primeres magnates femenines de la indústria dels mitjans de comunicació. Va ser la presidenta i presidenta de Hearst Magazines (penseu que Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar i O, la revista Oprah ), a més de presidenta i editora. dels EUA Avui.
I cada dues setmanes, ens asseurem amb Cathie i us oferirem els seus consells pràctics per perseguir les vostres passions, tenir una mentalitat d’èxit, avançar-vos en el treball i crear la carrera i la vida dels vostres somnis.
Avui parlem amb Cathie sobre la gestió de totes les coses: el seu primer paper directiu, el més difícil i el que s’ha après dels caps difícils (va informar en Rupert Murdoch). Si sou directiu o aspireu a ser-ne un dia, consulteu algunes lliçons importants.
Quina va ser la seva primera posició directiva?
Quan tenia 28 anys, em vaig convertir en la responsable de publicitat de la nova revista feminista de Gloria Steinem, la Sra . Va ser bateig per foc. Teníem un petit equip de vendes d’anuncis, que tenien la meva edat i la meitat pensaven que haurien d’haver estat escollits per ser el gerent.
El nostre repte era convèncer els anunciants nacionals que el mercat femení estava explotant i els lectors es compraven els seus propis cotxes i condominis, anaven de vacances i, sí, compraven roba, menjar i productes de bellesa. Va ser una venda molt dura. Els venedors eren escèptics, o fins i tot just contra, en associar-se a qualsevol cosa relacionada amb el moviment de les dones.
Poc sabia sobre la gestió de venedors d’anuncis joves i sense experiència i vaig cometre molts errors. Majoritàriament per ser massa exigent, per no escoltar prou les seves preocupacions i per pensar que el meu enfocament (molt pràctica) era l’únic model. Però, amb el temps, vam fer grans avenços amb els nostres anunciants, cosa que va impulsar el nostre esperit, i ens vam convertir en un equip, no només en sis persones independents. Vaig aprendre a liderar per exemple, animar-los i inspirar-los, donar-los espai i guanyar-los el respecte.
En retrospectiva, va ser una enorme experiència d’aprenentatge per a mi, i a mesura que vaig millorar com a directiu, la meva confiança va créixer a l’igual que els ingressos publicitaris, que la revista necessitava. De vegades, aprendre simplement fent i trobar un mentor per orientar-me a través dels pedaços era millor que qualsevol curs que hagués pres.
Quina va ser la seva posició de direcció més dura?
Això és fàcil: ser nomenat president i editor d' EUA Today , una gran empresa en una empresa pública. Va ser el primer que una dona fos nomenada editora d’un diari d’aquesta mida. Vaig tenir una persona molt més gran que es negava a informar-me, l’equip d’anuncis que he heretat era un nivell C en el millor dels casos, els analistes de Wall Street ho van condemnar des del primer moment i la cobertura mediàtica va ser gairebé universalment negativa.
De seguida vaig reclutar persones que sabia assumir els papers més importants en mercats clau, ja que sentia que podrien moure’s més ràpidament per convèncer als anunciants que aquest diari tindria un èxit enorme. Com la senyora , va ser un repte enorme, però sempre vaig pensar que valia la pena el risc. Vam vendre USA Today amb una passió decidida a demostrar que els escèptics s’equivoquen. Quan la publicitat va començar a aparèixer, la cobertura de premsa va tornar positiva i la circulació va disminuir. I la nostra creença que podríem fer-ho. I sense agafar mai cap resposta, en dirigir-se al màxim responsable de decisions dels clients de totes les ciutats i només avançar a cada pas, vam començar a avançar realment. I l’impuls va començar a créixer.
Així s’enfronten reptes molt durs: valoreu els possibles resultats, trobeu la persona que pot dir que sí i que té l’autoritat per prendre decisions, construïu un equip A i hi aneu a favor!
Com descriuríeu ara el vostre estil de gestió i com ha canviat al llarg dels anys?
He canviat molt. Sempre he estat decisiu, però ara sóc un millor oient, escoltar gent i deixar-los participar més plenament. Abans era micro-directiu, però ara delego la responsabilitat, permetent a la gent fer el millor possible sense interferències constants. Sóc dur? Sí, quan he de ser, però sempre sóc just.
Part de ser gerent està prenent decisions difícils sobre la gent i sobre el negoci. Quines són algunes de les decisions més dures que heu pres?
Això ho vaig aprendre d’un excooper, l’únic que us penedeu d’una decisió dura és que no ho vau fer abans. I això és tan cert. Per a mi, això va incloure la disminució del personal, tancar les revistes que no funcionaven, reduir els pressupostos i desfer-se dels rendiments més baixos. Heu de posar els vostres recursos on tindran l’avantatge més prometedor. Però sempre siguis just i generós quan sigui possible.
Ha informat d'alguns directius difícils, Rupert Murdoch. Què has après dels gestors difícils?
Els seus objectius són implacables. Amb un cap molt dur, haureu de tenir por i defensar-vos del que creieu. Detecten debilitat si no projecteu confiança. Conegueu els vostres números per dins i per fora.
Quin és el millor consell de gestió que heu rebut mai?
No assumeix res. L’esperança no és una estratègia. Contracteu un equip A, perquè B contracta C's, i no podeu conduir un negoci amb B's i C's. I si no t’agrada el que estàs fent, canvia-ho.
I quins consells de gestió feu a les dones ara?
Decidiu què voleu i fins a quin punt aneu i sabeu que podeu tenir-ho tot, però no tots al mateix temps! I aquestes respostes es despleguen amb el pas del temps. Però cal pensar i treballar per traçar el vostre camí. Sobretot, porta la teva millor vida. I només tu pots saber què és això. I, quan no ho gaudeixis, reagrupar-lo.
