Snowpocalypse 2010: Era Nadal. Va ser fulgurant. I va nevar. Molt. Quan un gran conseller delegat va assolar la ciutat de Nova York durant les vacances de Nadal del 2010, les coses van passar, en una mica, malament. L'arada va quedar enganxada als bancs de neu. Alguns barris no van llaurar durant diversos dies. No només es molestava la vida diària, sinó que estava en joc la seguretat pública. La resposta de neu de la ciutat, normalment sense prova de xifres, estava fora de joc i el públic va demanar respostes.
Treballant a l’alcaldia en aquell moment, vaig formar part de l’equip encarregat de proporcionar aquestes respostes. Què va passar malament, i com ho arreglaríem abans de la propera gran nevada?
Quan es produeix una crisi, pot ser temptador posar-se la cua entre les cames i arrossegar-se sota una roca molt gran. Però hi ha lliçons que cal extreure entre les runes. Tot el fiasco ofereix una gran varietat d’experiències d’aprenentatge si s’examina des de l’angle correcte. La millor resposta a una crisi –després de, per descomptat, gestionar aquesta crisi– és canalitzar les lliçons apreses cap a un futur més segur. Heus aquí com.
Realitzeu una revisió post-acció
Després d'haver llaurat tots els camins i la gent va començar a sortir de casa seva, va arribar el moment de fer una mirada dura enrere. Sabíem què havia anat malament, però no sabíem exactament el perquè . Vam revisar els esdeveniments d'aquell fatídic dia, parlant amb tots els jugadors implicats i fent una llista de preguntes per entendre com es va desenvolupar la jornada. L’objectiu no era apuntar els dits, sinó identificar qualsevol cosa que passés diferent de l’habitual. Era la complexitat de la tempesta i l’advertència tardana de la seva magnitud? El fet que de vacances, el personal fos inusualment prim? O va ser el nombre inusualment elevat de conductors que sortien durant una tempesta, fent camí cap a reunions de vacances?
En una revisió reeixida després de l’acció, feu la volta a totes les persones que van tenir un cop d’ull en el que va passar aquell dia –en aquest cas, tothom, tret de la mare natura– i les entrevisteu sobre l’experiència. No és un interrogatori, sinó una anàlisi. Esteu buscant per descobrir què va desencadenar la cadena d’esdeveniments que van acabar en crisi, o si, més que no pas una arma de fumar única, la causa va ser una confluència d’esdeveniments simultanis, com va ser en el cas del vespre del 2010. No podeu arreglar si no sabeu què heu de solucionar exactament.
Revaloreu el vostre enfocament en la gestió de crisis
Tota organització hauria de tenir els seus plans per gestionar les crisis. Però, quan es fan proves d’aquests plans –i de vegades mostren signes de debilitat–, no hi ha millor moment per revaloritzar-los. En el cas de Snowmageddon, es van seguir els plans de gestió d’emergències existents. Algunes persones es van convocar a determinats llocs per supervisar la situació mentre es desplegava. Però fins a quin punt aquesta resposta a la neu diferia de tants abans que ens va obligar a preguntar-nos si aquest pla necessitava reforçar-se.
Quan tingueu en compte un pla de gestió de crisis, tingueu en compte primer el personal. El pla reuneix les persones adequades en el moment adequat? Falta algú amb entrada crítica? Les persones que responen a la crisi tenen el nivell d’autoritat per prendre decisions, delegar-les i veure-les a través? A continuació, mireu el vostre llindar per implementar el pla. Aquesta crisi ha resultat perquè el llindar era massa alt?
Utilitzeu una crisi com a oportunitat per fer forats al vostre pla des de tots els angles per veure on reté l’aigua i on hi ha oportunitats de fortificació.
Sigui transparent sobre els vostres resultats
Si la vostra organització ha proporcionat un nivell de servei modificat a les persones que hi confien –sense constituents o accionistes– és absolutament crític comunicar-se amb ells després del fet. Feu-los saber que sabeu el que va passar malament, feu mesures per solucionar-lo i implementeu canvis per assegurar-vos que no es torni a produir. El silenci augmenta la sospita. La comunicació genera confiança.
Després de la bombolla del 2010, la comunicació pública era freqüent. A través de conferències de premsa i mitjans socials, els funcionaris de la ciutat van compartir informació quan aquesta estava disponible. Es va publicar un pla multifunció on es detallen els recursos identificats a la revisió posterior a l'acció. No podíem controlar el vent ni el temps, però podríem reforçar les mesures a l'hora de respondre.
La prova, per descomptat, està en el budell. La confiança només es podia començar a reconstruir després que l’administració mostrés, a la propera bombolla i després, que la resposta s’havia fortificat i la gent estava en bones mans.
Sempre que alguna cosa vagi malament, sigui quina sigui la magnitud, el vostre objectiu principal serà assegurar-se que no torni a passar mai més. Però el seu segon objectiu hauria d’estar assegurat que esteu totalment preparats: arribeu a l’infern o a l’aigua alta (o a la deriva de la neu, tal com estava), si ho fa
