"La ciutat és com un cotxe".
La conversa de l’hora feliç s’havia convertit cap a les properes eleccions a l’alcaldia. Vaig estar conversant amb un company que havia treballat al govern de la ciutat de Nova York durant 27 anys. Ha treballat per a quatre alcaldes diferents en tres dècades, per la qual cosa tenia un cert nivell d’autoritat per parlar sobre el tema del canvi d’administració. "Quan entra el nou alcalde, el cotxe té un capó nou i brillant", em va dir. "Però aixequeu aquesta caputxa i tot el que hi ha a sota, els engranatges que fan que tot es marqui, segueix sent el mateix".
Quan es produeix un canvi important en la gestió -sigui ser un nou funcionari elegit o un nou conseller delegat-, les tensions solen augmentar-se entre les files superiors de l’organització. Els seus llocs de treball seran segurs o seran substituïts pel seu assessor de confiança del nou cap? Es deprioritzarà aquell projecte al qual porten des de fa dos anys? I què passarà de la cultura del lloc de treball, des de les hores feliços fins a les polítiques de Blackberry del cap de setmana fins als requisits de l’armari no escrits?
Hi ha alguna veritat sobre la metàfora mecànica del meu col·lega: quan hi hagi un canvi al capdamunt d'una organització massiva, el motor continuarà girant. Els pagaments s’enviaran i les llums s’encendran. Però, com més a prop estiguis de la part superior d'aquesta estructura de gestió, més probabilitats tens de sentir les reverberacions, i més important és desenvolupar un pla no només per sobreviure al canvi, sinó per prosperar.
Preparant el canvi
Al món del govern, els funcionaris són elegits segons un cicle regular, la seva caducitat es manté en vigor des del primer moment. El caràcter fix d’aquest cicle ofereix als empleats els avantatges de la planificació i la previsió. Des del punt de mira, la realitat de les cites polítiques és que els nous líders sovint es netegen a casa a l'arribada i es poden arrossegar alguns llocs de treball per deixar lloc al nou ordre.
Utilitzant el poder de previsió, un empleat que s’enfronta a aquest important canvi de direcció ha de plantejar-se la pregunta més eloqüentment presentada per The Clash el 1982: “Hauria de quedar-me o hauria d’anar ara?” La primera consideració és si el vostre lloc de treball és segur. La meva posició està tan estretament relacionada amb la meva directora que, si la rebin, em deixen passar amb ella? És probable que la meva funció laboral superi la prova d'un escèptic? Davant la probabilitat que el temps s’acosti, és una oportunitat d’explorar el paisatge i trobar-ne una sortida abans de ser expulsat. Hi ha un joc de cadires musicals que sovint transpira durant la barreja. Aquesta pot ser una oportunitat per sacsejar les coses per vosaltres mateixos i podeu començar a treballar en xarxa abans d'hora per aterrar a la cadira que trieu.
Si la seguretat laboral no és una preocupació, la següent pregunta d’estada o sortida és més matisada: Vull treballar per aquest nou líder? Molts dels meus companys que treballen a la ciutat de Nova York van començar les seves carreres amb un afer polític a l’alcaldia, algunes de les seves funcions que es remuntaven a la seva campanya. El seu entusiasme per dur a terme la visió del seu líder va desaparèixer quan van preveure canviar aquest líder per algú nou. Altres companys, però, havien entrat al món del govern de la ciutat per culpa del compromís amb el servei públic o la il·lusió d’un programa específic. Per a ells, el capità del vaixell era menys important que l’oportunitat de treballar en la seva tripulació.
Per a aquells que surten d’aquesta línia d’autoqüestionament amb un pla per fer fora les onades rocoses de la transició, la preparació és clau. Investigueu el nou alcalde o conseller delegat, si serà el seu cap, la seva cap, o el seu cap. Feu una idea del que ha fet en organitzacions anteriors, tant si tendeix a remolcar la línia de festa com a la vida per agitar. Armar amb una millor comprensió del que estàs buscant, estaràs a punt per adaptar-te i aprofitar al màxim el canvi que hi ha a la botiga.
Sobreviure al canvi
És el primer dia sota un nou lideratge. Tot cert és de nou incert. Feu el vostre camí cap al cubicle, feu el tros de matí i el primer que feu: absolutament res.
Pot semblar un bon moment per fer impressió i portar aquesta llista de 50 idees al taulell del vostre nou cap, però el millor que podeu fer és escoltar, observar i sentir el nou joc abans de jugar. Tot i que heu estudiat vuit pàgines de resultats de cerca de Google per al vostre nou gestor, no podeu predir com serà realment fins que no la veieu en acció. D’aquí a unes setmanes, haureu de saber si es tracta d’un canvi de dalt a baix i dels empleats que segueixen les ordres, o bé si busca busseres per ajudar-lo a posar-se al cap. Arribats a aquest punt, podeu decidir amb més confiança si la llista d'idees es rebrà amb entusiasme o amb un solc embolicat.
Recordeu, però, que adaptar-se no significa transformar-vos en un empleat completament diferent. Bob Taylor, ex degà de l'escola de negocis de la Universitat de Louisville, destaca la importància de l'autenticitat: "No intenteu canviar el vostre paper i ser algú que creieu que vol la nova persona", afirma. "Qualsevol líder nou busca persones més transparents i autèntiques. Si sou un màxim performer, continueu. Si aporteu menys del vostre potencial, penseu com voleu que el nou líder us vegi (i el vostre potencial). "
Un canvi de gestió també ofereix l’oportunitat de revaloritzar el vostre treball. Un nou líder pot ser escèptic de totes les iniciatives que li van venir davant; al cap i a la fi és la seva feina fer de pastor amb noves maneres de fer les coses. Abans que algú altre us pregunti, pregunteu-vos si podeu explicar la importància de la feina que feu i el vostre paper crític en la seva realització. Tingueu cura, però, d’aconseguir un equilibri: justifiqueu el vostre treball amb molta vehemència i potser vareu tenir una feixa massa tossuda amb les antigues maneres de fer.
Paul Schwada, un consultor empresarial la firma Locomotive Solutions que ha ajudat a molts negocis a través de l'executiu, es fa ressò d'aquesta advertència sobre els entrebancs per entrar a la defensa. "El pitjor que pot fer una presa de possessió", diu, "és mostrar-se a si mateixa com una part inquebrantable de l'antiga guàrdia. Normalment això vol dir defensar els plans i els supòsits que cal replantejar sota la nova gestió. Si són bons plans i suposicions, no farà mal replantejar-los. I mostraràs al nou lideratge que està obert a tot el que sigui millor per a l'organització. "
Prosperant després del canvi
Com he seguit la transició dels alcaldes a la ciutat de Nova York aquest any, una cosa ha quedat clarament dolorosa: aquestes coses necessiten temps. De vegades molt més que la majoria de la gent està disposada a acceptar. Els xiuxiuejats des de dins parlen de tirar endavant cegament, sense direcció des de dalt. Quan obtindrà la nostra agència un nou comissari? Per què el meu programa, tan valorat en l’antic règim, rep tan poca atenció del nou? Es necessita temps perquè un nou líder es faci càrrec d’una organització complexa en moviment i una profunda reserva de paciència us ajudarà a través de la transició.
Junt amb la paciència, aporteu un gran grau d'obertura. Moltes persones donen la benvinguda a nous líders perquè estan preparats per a un nou enfocament als mateixos problemes antics. Aquesta nova presa pot beneficiar no només els de fora, el públic que es basa en el seu govern o els clients que patrocinen un negoci, sinó també els empleats de dins. Aprofiteu l'oportunitat de desafiar el marc mitjançant el qual visualitzeu la vostra feina, el vostre paper en l'organització i l'enfocament de l'organització per fer negocis.
Desafiar l'estat quo pot abastar des del nivell macro (estils de gestió) fins al nivell micro (aspectes específics d'un procés). Pot significar romandre obert quan es pronuncia la paraula “reorganització”; potser es pot millorar el disseny de l'organigrama actual. Pot ser tan senzill com ajustar-se a una nova programació de reunions o format d’informe d’estat; a vegades, les minuciositats de la vida de l’oficina són madures per renovar-les i tenen un potencial de canvi més gran del que podríeu pensar. Som criatures d’hàbit i aquest tipus d’obertura és més fàcil de dir que de fer-ho. Però el fet de no contestar els nostres supòsits és una recepta segura del progrés de la gorra.
El trastorn entre les files superiors de qualsevol organització pot enviar-vos a un frenesí d'ansietat per a grapadores. Però també és plena d’oportunitats, si saps on buscar-la. Gaudiu del nou caputx brillant i reconegueu que el vostre lloc entre els seus fonaments mecànics pot millorar si jugueu bé les vostres cartes.
