Independentment del lloc on es trobi: un nou gestor, un cap de llarg temps o una persona de nivell d'entrada que gestioni un intern, podeu desenvolupar noves habilitats per fer un millor treball (i sentir-vos més segurs). Per exemple, us heu adonat que alguns dels projectes que heu de gestionar porten tres vegades més energia i temps que altres per acabar, encara que no siguin més difícils ni complexos? Suoreu el camí per les parts dures, però sent com que us falta alguna cosa i us pregunteu què podríeu fer diferent.
La resposta pot ser el vostre estil de lideratge. En els llocs de direcció competitius, especialment els més alts, la suor no sempre és la resposta. Heu de ser capaços d’adaptar el vostre enfocament per adaptar-se a la posició, organització i situació de manera que us sembli relativament natural i còmode. Tenir una estratègia personalitzada per a cada situació no funcionarà a llarg termini, i és possible que diversos estudis demostrin que menys del 40% dels líders tenen èxit en la seva feina.
Per evitar aquesta trampa i mostrar a tothom, des dels vostres empleats fins a vosaltres mateixos, que sou un cap capaç, voldreu familiaritzar-vos amb els set estils de lideratge següents.
1. El Gurú
Ets expert en el teu camp? La gent sap venir a tu per obtenir respostes? Et consideres un líder pensat en el treball o, encara millor, dins de la indústria? Si és així, probablement aquest estil us resulti.
Quan funciona
Feu-lo servir quan tingueu la major quantitat de dades o experiència rellevant per a la tasca a la vostra disposició. Si la bretxa de coneixement entre vosaltres i el vostre equip és massa àmplia o si el temps és massa curt, pot ser que la vostra opció millor sigui la de triar com un guru.
Quan no ho faci
Tot i això, aquest és un dels estils de gestió que fan servir els líders intel·ligents amb escassetat. Perquè si l’utilitzeu massa sovint, sortireu com a coneixedors que no estan interessats en què pensi el vostre equip.
2. L’interrogant
Els interrogants són el contrari que els gurus. En lloc de confiar en la seva experiència, confien en la seva capacitat de qüestionar el status quo i desafiar idees per fomentar la creativitat i el millor pensament.
Quan funciona
Utilitzar això funciona quan tot l’equip és intel·ligent i confiat en les seves capacitats, i el que es necessita és un líder que en pugui treure la grandesa. Per aprendre aquest estil, comenceu a pensar en oposats. Per exemple, si l’equip decideix que el llançament d’un nou producte ha d’incloure una mena de campanyes publicitàries, pregunteu “Com podem fer que això sigui encara més eficaç sense una campanya publicitària?” A continuació, escolteu el que es desperta.
Quan no ho faci
No ho utilitzeu tret que el vostre equip estigui còmode amb debats i crítiques. Per exemple, si un empleat encara lluita per arribar a la velocitat o és tímid i insegur a l’hora de compartir les seves idees, voldrà triar un enfocament més solidari.
3. L’Orquestrador
A cada vegada més llocs de treball, aquest és l'estil predeterminat del dia a dia que funciona millor. Els orquestres asseguren que tothom és vist, implicat i escoltat mentre construeixen grans relacions amb el grup.
Quan funciona
Els orquestres tenen doble visió; es poden centrar en el seu objectiu i en les persones que poden ajudar-lo a la vegada. Creeu aquests músculs primer observant i valorant els talents innats del vostre equip i, després, assigneu tasques en conseqüència. Com a resultat, tindreu una participació més gran dels empleats.
Quan no ho faci
Tot i que aquest és un bon estil predeterminat, val la pena assenyalar que no funciona al 100% del temps, inclòs si un empleat vol créixer i provar coses noves o sent com si l'has maltractat originalment.
4. El configurador estàndard
Els reguladors estàndards paren atenció a la qualitat i motiven els altres a pensar què és el millor mitjà. S’estableixen objectius difícils d’assolir per ells mateixos i els altres, i després els aconsegueixen mitjançant una barreja de disciplina, responsabilitat i treball dur.
Quan funciona
Els grans establidors estàndard modelen el comportament que volen veure en els altres. Comenceu per fer públic amb els vostres propis objectius perquè tothom conegui el vostre nivell de compromís. Res no genera confiança i confiança com practicar allò que prediques, així que fes-ho. A mesura que vagi acreditant el vostre treball, la gent començarà a seguir les vostres funcions.
Quan no ho faci
Quan definiu els objectius de l’equip, heu d’estar pendents d’arribar a sobre (assolir la barra massa alta) o baixar (establir la barra massa baixa). Si els objectius no són factibles de forma remota, estàs configurant que la gent falli i si és una brisa, ningú no s’inspirarà perquè funcioni al màxim.
5. El desenvolupador
Els desenvolupadors gaudeixen d'empleats en mentoria. El veritable benefici d’aquest enfocament és que no només estàs d’ajudar als empleats individuals, sinó que estàs augmentant la qualitat i la capacitat de tota l’organització (i això és fantàstic!).
Quan funciona
Els millors desenvolupadors han après que, quan es tracta de formar algú, normalment és millor descriure –en lloc de prescriure– com treballar. Entrenaran a algú en allò que cal fer, i només com a últim recurs, li diran específicament com fer-ho.
Quan no ho faci
Per descomptat, no tothom està preparat per ser entrenat i desenvolupat. Per avaluar si algú respon o no al vostre lideratge, mireu la seva productivitat global. Si seguiu intentant això, però el seu treball no millora, és hora de provar una altra tàctica.
6. L’idealista
Hi ha qui veu ser idealista com una cosa dolenta. Però quan es tracta de lideratges, hi ha moments que no hi ha cap substitut que una persona pugui imaginar el futur positivament. S’atreveixen a somiar quan somiar és difícil.
Quan funciona
Els idealistes especialitzats es dediquen als altres a treballar per crear un futur millor. No deixen que les seves idees es facin malbé perquè no han explicat els detalls. Si la vostra organització lluita per millorar o créixer, és hora de flexionar aquests músculs. Comença per preguntar-te: “Si hi sortia algun competidor que ens podria sortir del negoci, què faria ell o ella?” Un cop trobis la resposta, fes-ho.
Quan no ho faci
Si cal fer canvis i tenir en compte realitats dures, parleu en termes de solucions realistes. Els vostres empleats podrien pensar que estàs fora de contacte si la retòrica és massa sensible.
7. La Roca
Quan no esteu segurs de quin estil heu d'utilitzar, poseu-vos en contacte amb això. Les roques són, així, roques. No es mouen gaire i no canvien gaire, però són pacients i sòlids.
Quan funciona
Les roques proporcionen un fonament fort per a les persones que treballen per a elles mitjançant l'ús de sòlides pràctiques de gestió i per ser coherents. És possible que no tinguin grans personalitats, però sempre podeu dependre que estiguin presents i proporcionin orientació des de dalt.
Quan no ho faci
El perill aquí és que les roques es poden sentir còmodes i perdre la capacitat d’adoptar altres estils. Seran cedits per a papers que requereixin visió i innovació.
Hi ha una vuitena categoria que intencionalment exclosa d’aquesta llista: el carismàtic líder, que s’enfonsa i salva el dia a l’hora de la necessitat. Això és perquè ser un heroi no és una opció d’estil, és el resultat de fer el que és correcte.
Quan s'enfronten a una elecció difícil, els herois fan el que és moralment correcte, tot i que fer-ho pot ser limitador de la carrera o impopular. No intenteu ser aquesta persona, només utilitzeu integritat i empatia independentment de quin estil escolliu de la llista anterior. Aquests moments es presentaran, la pregunta és si podreu adaptar-los i abordar-los quan ho facin?
