Com gestionar un empleat motivat: la musa

Teniu un empleat que li encanta pujar al plat. Analitza situacions i sempre té idees per als propers passos.

Sona força ideal, i ho és, tret que l’enfocament del vostre empleat requereixi algunes modificacions (importants).

En un paper previ, em vaig encarregar de gestionar voluntaris, inclòs algú que, malgrat les millors intencions, va suggerir freqüentment plans d’acció dignes de crisi. Julia (que no és el seu nom real) argumentaria que hauríem de seguir les estratègies fallades per veure si la marea giraria; aplicar la mateixa idea a una pissarra variada de situacions, perquè va funcionar una vegada; o enfrontar-se a algú que hagi respost millor a la diplomàcia, pel fet de ser senzill. I com que es preocupava per l’obra, se sentia fortament en seguir els seus instints.

L'única cosa de ser un gestor voluntari és que no es pot dir simplement: "No és així com es fa aquí." Al capdavall, treballes amb persones que donen el seu temps. Per tant, heu de trobar una manera d’orientar-los cap a un resultat satisfactori, sense ser un director de tasques.

A partir d’aquesta experiència, aquí teniu un pla de tres passos per a qualsevol que hagi de gestionar una persona motivada que vulgui prendre iniciativa, però que pugui utilitzar una (o molta) redirecció:

Pas 1: comproveu-vos

Una de les claus de l’èxit de la delegació és saber que una manera diferent no és necessàriament una manera pitjor. De la mateixa manera, quan respongueu als suggeriments dels vostres empleats, recordeu que pensar: "Hmm, no és així com ho manejarí", no és el mateix que "Sens dubte no funcionarà".

L’expert de gestió, Jack Welch, va escriure un gran article sobre moments en què és realment útil que un supervisor estigui hipervolucrat, com quan té una relació de clients preexistent o l’única persona que ha trobat anteriorment una situació similar. Per tant, si fa anys que treballes amb Matthew i saps que és el tipus de client que no porta bé a canviar de direcció, aleshores tens raó de preocupar-te (i tornar-lo a seguir) del pla del teu empleat per canviar d’engranatge. a mig camí d’un projecte.

Tanmateix, si el seu instint de provar una nova plataforma es basa en una investigació extensa i la seva vacil·lació és que no esteu tan familiaritzats amb ella, preneu un moment per escoltar-la realment. Si es resisteix a tot allò que aporta a la taula, el vostre empleat pensarà que no és compatible amb cap suggeriment. Si la deixeu seguir els seus instints una mica del temps, no us semblarà tan dur quan tanqueu idees que sabeu que no funcionaran.

Pas 2: Ajudeu-la a separar la motivació dels objectius

Quan els plans de Julia van quedar fora de la base, sovint era perquè estava centrada en allò que la conduïa, a diferència del que volia aconseguir. Per exemple, potser una estratègia havia funcionat per a una altra persona i es va centrar en el desig de sentir-se igual d’èxit (a diferència de les restriccions úniques del projecte actual).

Deixar sentir la veu dels seus sentiments (i de vegades, frustracions) sobre el treball era una gran part de desvincular-los del pla de seguir endavant. Quan diria: "puc dir que realment he dedicat molt temps i esforç" o "puc sentir que estàs desitjós d'aconseguir l'èxit", ho faria servir com a punt de partida. discutir per què s’acostava a un projecte d’una determinada manera.

Si obvieu aquest pas, el vostre empleat pot resistir-se a la redirecció, ja que mentre esteu abordant resultats, no esteu tractant les seves preocupacions particulars. Dóna-li uns minuts per compartir per què lluita per un enfocament. D’aquesta manera, sap que la seva feina fins ara no passa desapercebuda, i estarà més disposat a deixar-ho anar si cal.

A continuació, pivoteu la discussió fent una pregunta que funcioni enrere des dels vostres objectius. (Sembla així: "La nostra data de llançament objectiu és X, cosa que vol dir que necessitarem la primera fase completada per Y. Com podem fer que això passi?") Si li dius que agilitzi la primera fase, la redirecció prové totalment de vostè . Si l’ajudeu a centrar-se en els resultats i el deixeu fer una pluja d’idees amb els objectius a la part superior, pot ser que pugui veure què ha de canviar per ell mateix.

Pas 3: Expliqueu com trieu el camí per avançar

De vegades, tu i el teu empleat encara no veus la vista. Encara estarà convençuda que el seu plantejament té un sentit perfecte, i encara veureu banderes vermelles i pensarà que és important que ho faci de la vostra manera.

En aquest moment, és útil compartir algunes raons concretes per les quals li agradaria que canviés d’estratègia. Per descomptat, potser no té sentit deixar-la entrar en tots els motius, però segur que li pots dir alguna cosa. Per què creus que el teu enfocament funcionarà millor? Per què creus que és important que prengui els seus suggeriments? Aquest és un moment fantàstic per incloure números, estadístiques i anècdotes d’experiències anteriors (és una oportunitat clàssica de “show, not tell”).

Quan responguis a la seva anàlisi de la situació deixant-lo pensar, estàs creant confiança mútua. També estàs reforçant la idea que defenses una manera diferent perquè vulguis veure que triomfa, i no perquè estàs de viatge. Per no dir-ho, compartir la manera d’arribar a la vostra valoració pot ajudar a informar futures converses, de manera que els dos (esperem) estareu en una pàgina més similar la propera vegada.

És bo que els vostres empleats tinguin idees i perspectives diferents: evitarà que el vostre departament s’estanciï. Però si algú té una setmana (o un quart) fora, prova els consells anteriors per alinear-lo amb objectius organitzatius i ajudar-lo a tornar al camí.