Imagineu-vos que us heu dedicat al màxim per situar-vos en una promoció. Vas assumir una feina per la qual vas estar més que qualificat perquè creies en l'empresa, vas agafar els projectes que ningú més volia i els va treure del parc i, fins i tot, va fer de mentors a nous companys d'equip fins que es van convertir en estrelles autosuficients.
Però, malgrat el vostre esforç dur, pot haver-hi un obstacle més al vostre pas: la política d’oficina.
Si us agrada la majoria de la gent, probablement eviteu la política d’oficines sempre que sigui possible. A principis d’any, vaig preguntar a 169 empleats com s’ocupen actualment d’ella: un 20% va dir que intenta ignorar-ho, i un 61% va dir que jugava el joc de mala gana i només “quan sigui necessari”.
Però si tendeix a ignorar la política d’oficina, considera les conseqüències. Per exemple, pot ser que el vostre equip us hagi quedat congelat perquè heu aconseguit el vostre treball ràpidament (i els heu fet semblar malament en el procés), donades les vostres responsabilitats de baixa visibilitat pel vostre cap després de demanar-li que no prengués crèdit per al vostre treball. o us han demanat que cancel·leu la presentació perquè pogués fer la seva representació. Ignorar aquestes situacions pot ajudar-vos a aconseguir una dura jornada laboral sense afrontar-vos, però us permetrà tornar als objectius de carrera a llarg termini.
Tal com afirma Erin Burt, l'autor de la seva carrera professional, "Evitar la política per a tota l'oficina" pot ser mortal per a la seva carrera professional. Tots els llocs de treball tenen un sistema de poder intrincat, i podeu -i hauríeu- de treballar èticament al vostre millor avantatge.
Nina Simosko, que lidera l’execució mundial d’estratègia i operacions tecnològiques a Nike, Inc., hi està d’acord. Simosko, quan es tracta de polítiques d'oficina, adverteix: "No hi ha cap manera al voltant. Una vegada que comenceu a treballar amb un equip, experimentareu. No sóc aficionat a la política, però he après que ignorar-les pot tenir conseqüències negatives. ”Insisteix que aprendre a tractar la política d’oficina és vital per als líders en qualsevol etapa de la seva carrera. "Pot determinar si tens èxit a la teva carrera o no", va dir.
És cert: les investigacions del Centre de Lideratge Creatiu van demostrar que els que són hàbils políticament tenen millors perspectives de carrera, millors trajectòries i es pot promoure més. Segons la meva experiència, he descobert que aquesta habilitat és un punt cec important per als líders emergents, que tendeixen a centrar-se en l'enfortiment de les habilitats de gestió i tècniques, però ignoren aquesta forma crítica d'intel·ligència social. Però fer-ho és posar en risc la seva pròpia carrera professional.
Aleshores, què es pot fer per fer la política d’oficines més agradable i fàcil de navegar? La resposta: construir l’habilitat d’ésser experimentat políticament positivament.
Gerald Ferris, Sherry Davidson i Pamela Perrewe, les autores de Skill Skill at Work: Impact on Work Effectiveness (Impacte en l'efectivitat laboral) , insisteixen que la destresa política no és necessàriament manipulativa. Segons diuen, "quan s'apliquen correctament", fa que passin coses bones, tant per a aquells que l'utilitzen com per a les organitzacions en què treballen ". Van identificar quatre competències d'individus que són políticament positius:
1. Astutoria social
Quina consciència teniu del clima social i polític de la vostra organització?
Pretén convertir-se en un "antropòleg corporatiu", observant les relacions entre col·laboradors i superiors i parant atenció a les xarxes socials informals.
Per exemple, qui ha format xarxes socials informals fortes, i qui s’ha marginat? Com es van crear aquestes relacions i quina és la cola que les manté? O, si es trenca una relació, què va passar?
Observant la comunicació i les relacions que t’envolten en el treball, podríeu descobrir que els que xerren sobre els preus de les accions dels competidors amb la VP de finances tenen més probabilitats de ser assignats a projectes especials. O, que en lloc d’amagar-se quan l’equip es converteix en competitiu, seria millor per penjar-s’hi, anar a peu amb ells i guanyar-los el respecte.
2. Influència interpersonal
Tota organització té persones que tenen una influència més enllà de la qualitat salarial. Sabeu qui són?
Busqueu persones que no estiguin necessàriament en funcions d’alt nivell, però que tinguin la capacitat de fer que les coses passin. Qui són els movidors i els agitadors de la vostra organització, i què podeu aprendre de com es fan les coses?
Per exemple, podeu descobrir que abans d’enunciar una opinió oposada en una teleconferència global, paga tenir presents patrocinadors influents. O bé, que la línia de cafeteria deu minuts abans de la reunió és on té lloc la presa de decisions real.
3. Capacitat de xarxa
Un cop identificats aquells influents, elabora un pla estratègic de xarxa per crear relacions més fortes amb ells.
Inclou també connectors: persones que s’han situat al centre de les xarxes socials que s’estenen cap a fora, cap amunt i cap avall. I fixeu-vos en els líders coneguts per ser desenvolupadors de talent.
Considereu els vostres objectius de carrera i lideratge més importants. La vostra xarxa està formada per influencers, connectors i defensors que poden ajudar-vos?
4. Sinceritat
Quan feu tot això, tingueu en compte que no es converteixi en algú que no us podreu suportar quan us mireu al mirall. Amy Cuddy, professora associada de la Harvard Business School que ha estudiat les característiques que els altres busquen en els seus líders, suggereix que "la calor és el conducte de la influència". Heu de connectar amb la sinceritat i crear confiança abans que pugueu conduir.
Desenvolupar aquests quatre trets us ajudarà a resistir-vos a recuperar-se de situacions carregades políticament. Al seu torn, podreu confiar en la vostra intel·ligència social, llegint-vos ràpidament a les situacions i pensant en els vostres peus. A mesura que ho feu, aconseguireu millorar la gestió de la política d’oficines i, a més, ser més promocional també.
