A continuació, es mostra un escenari de lideratge clàssic: sou cap i us han explicat els grans canvis que es produiran a la vostra organització. Algunes persones seran reassignades, altres es perdran la feina o se'ls ofereix una posició menor. Heus aquí el tret de sortida: No es pot dir res al respecte. La informació és confidencial.
Però sou del tipus de cap que ha construït molts carrers per ser transparents. I sortirà que abans coneixíeu els canvis.
Els millors gestors no creen lleialtat i confiança compartint secretament informació confidencial de l'empresa o dient als empleats notícies dolentes que no són el seu negoci; en canvi, ho fan compartint allò que cal compartir, mantenint la confidencialitat i sent verídics en com i què es comuniquen. (Recordeu que dir "no puc parlar d'això" o "no tinc la llibertat de discutir això" no és un rebuig personal, és una afirmació honesta i professional de veritat.)
Feu que el vostre crèdit entengui. Per exemple, vosaltres -i ells- saben que seria erroni dir alguna cosa negativa sobre un empleat a un altre i espereu que guardés secrets dels seus companys d'equip. Seguint la mateixa lògica, estar obert sobre "gairebé" tot, tampoc inclou trencar la confiança que heu establert amb el vostre patró, compartint una cosa sobre la qual us ha dit que calla.
Però sé que això és més fàcil de dir que de fer-ho. Així, aquí teniu la manera de donar suport al vostre equip sense compartir alguna cosa inadequada:
1. Quan no esteu d'acord amb una pràctica dins de l'organització
Mostrar la seva integritat dient la veritat sobre el seu desacord, especialment al seu cap, però segueix amb la política. Aquí teniu un exemple de la vida real: Kim-Ly va ser supervisora de canvis en una clínica que va instituir una política que impedia l’ús de telèfons mòbils per a infermeres quan treballaven a torns. Les infermeres (homes i dones que tinguessin nens i nens en edat escolar) havien de ser accessibles a les escoles dels nens i a la guarderia durant l’horari laboral. D’altres tenien situacions familiars o personals que ocasionalment s’acabaven de tenir importància a manejar durant les hores de treball.
Kim-Ly no estava d'acord amb la política i va compartir amb els seus empleats que treballava dur per aconseguir que la direcció canviés. Però fins que ho van fer, esperava que el seu equip s’hi acostés. El suport a la política mentre no estava d'acord amb aquesta va provocar una nova solució; un mòbil i un dispositiu mòbil comú “24 hores / 24” que han estat gestionats i utilitzats col·lectivament per tots els usuaris a canvi. L’equip directiu de la clínica va agradar la solució, tant que la van implementar com a estàndard a tota l’organització, i Kim-Ly i el seu equip van rebre l’acreditació de la solució.
2. Quan arribin els acomiadaments i el vostre equip no té idea
Teniu relacions fortes amb el vostre equip i, per tant, sabeu que Dan busca comprar una casa i la filla de Tina començarà a la universitat aviat. Se us va sentir culpable perquè sabeu que a finals d’any, un d’ells haurà de trobar una nova feina.
Més que uns quants caps recorren a secretament advertint empleats com Dan i Tina perquè no prenguin cap gran decisió financera durant unes setmanes. Tot i que es fa amb el millor dels propòsits, aquest tipus de divulgació trenca la confidencialitat i és probable que es produeixi una falta de comissió. Per a la majoria de les persones, és massa difícil situar-se en un secret sobre la seguretat laboral. Però per molt que sigui, feu el possible per mantenir la confidencialitat.
L’única esperança per evitar aquest tipus de sorpreses desagradables és mantenir sempre actualitzats els empleats sobre el rendiment general de l’organització i recordar-los que la feina de tothom està relacionada amb aquest rendiment. Per exemple, feu que reviseu els resultats empresarials del vostre equip o grup en una part regular de les reunions. Si ho fa, disminueix el risc que les persones quedin sorpreses, sigui quina sigui la situació.
Un cop la notícia estigui al descobert, estigueu preparats per escoltar-los parlar de les seves pors i preocupacions. Feu el possible per posar-vos a les sabates i demostrar empatia i, a continuació, estigueu disposats a oferir suport si ho demanen, des d’escriure cartes de referència fins ajudar-los a pensar fins a trobar un treball que s’ajusti al seu talent en el futur.
3. Quan es produirà un gran canvi (que no els afecti directament)
Ningú ha de tenir por per la seva feina, però el paisatge canvia. Potser el CEO se’n va; hi haurà una fusió; una altra oficina s’està tancant; o algun escàndol interpersonal està a punt de sortir. Això encara pot fer que la gent se senti inquiet i nerviosa.
Després de la publicació de la notícia, si algú et pregunta “Ja ho sabies?” Digues la veritat. Respon amb alguna cosa com ara "Sí, ens ha semblat malament que no us ho expliqués, però no era el meu lloc per compartir la informació". Aquestes situacions poden convertir-se en moments ensenyables per als vostres empleats sobre com és la professionalitat i el manteniment de la confidencialitat.
No espereu una crisi per dir als seus empleats on es troben les seves lleialtats i responsabilitats. La comunicació oberta i regular és allò que es necessita per mantenir la confiança de la gent.
Assegureu-vos que els vostres empleats coneguin les vostres motivacions. Com a líder, recolzeu la seva carrera i el seu avenç. Però al mateix temps, sempre que sigui legal i ètic, esteu obligats a donar suport als plans del vostre empleador; és la seva part del que estan pagant per fer. Pot suposar un equilibri dur, però estar obert –per la raó– és el lloc adequat per començar.
