Durant la dècada passada, les empreses s’han anat allunyant d’una estructura jeràrquica cap a una organització més plana (imatge que organigrama perdent algunes fileres). En el procés, moltes empreses van desaparèixer les oficines, en lloc d’afavorir els espais oberts comunitaris de treball (i sí, les taules de ping-pong).
Si bé probablement no escolteu a un entrevistat que diu que els encanta el "concepte obert" tant com els possibles compradors d'habitatges a House Hunters, moltes oficines han adoptat nous estils organitzatius que perden la burocràcia burocràtica alhora que obtenen transparència, milloren la comunicació i apoderen els empleats.
Si una estructura més plana pot fer que la vostra empresa sigui més eficient i reeixida depèn de la cultura, si permet o impedeix la capacitat dels empleats de manejar la llibertat i la incertesa que poden arribar a tenir menys jerarquia. Francament, les estructures planes poden semblar una mica caòtiques. És necessària alguna forma de comanda per orientar els empleats per jugar amb les noves regles.
Introduïu la idea del "caos organitzat": la companyia de viatges de Booking.com funciona bé, vam parlar amb Xaveer Fluitman i Charles Bowman de l'equip de Booking.com per a l'empresa per obtenir la seva idea de com i per què funciona.
Poques regles us milloreu la vostra feina?
Xaveer i Charles coincideixen que a Booking.com hi passen moltes coses alhora. A més, el canvi passa tot el temps, a tothom. La majoria dels equips són plans i operen amb la idea que els empleats estan al mateix nivell que el seu líder.
Tanmateix, allò que podria esdevenir una atmosfera caòtica es manté en un ordre subjacent i un caos organitzat. Essencialment, es dóna llibertat als empleats per trobar el seu camí cap a l'èxit, tant si es tracta de construir el seu propi equip de projecte com de prendre una decisió ràpida sense dirigir-lo per un líder designat. Però, per molt que experimentin, han de tenir en compte l’objectiu final i fer-se responsables recolzant les seves decisions amb dades reals. Aquesta estructura fluixa ha fomentat un entorn en què prosperen els empleats. Aquí és com:
1. Potencia els empleats
Charles explica que els empleats tenen més llibertat i autonomia, de manera que impulsen el seu propi impacte organitzatiu. Assenyala que el caos no significa "fora de control". De fet, defensa que els empleats tenen més responsabilitat.
"La nostra cultura es basa en la rendició de comptes entre pares", explica, "de manera que et motiva que t'organitzis i que treballis de forma transversal. Nosaltres els empleats som propietaris de la cultura. No és obligat per l'empresa, cosa que ens fa més responsables davant els altres. "
2. Fomenta el pensament crític
Quan les empreses utilitzen una estructura de lideratge formal amb la propietat exclusiva de l'estratègia, i aleshores obliguen els empleats de nivell inferior a implementar la visió de dalt a baix, els empleats simplement fan el que els diu. No són lliures de qüestionar res ni de considerar com poden millorar el seu pla de gestió.
Però, quan els empleats no sempre tenen algú al capdavant, explicant-los què fer i com fer-ho, han de pensar per ells mateixos.
"Quan no coneixeu el pas següent", diu Charles, "heu de pensar críticament i estar sempre de peu."
3. Enfoca els empleats
Sabem, això pot semblar una mica apagat. Com pot ajudar el caos a centrar-se en la gent? Aquí és on arriba el costat “organitzat” del “caos organitzat”. Xaveer constata que els membres de l’equip estableixen Objectius i Resultats Claus aspirables (OKRs) al principi de cada projecte. Assenyala que els OKR han d’incloure punts de mesura clars al llarg del camí.
"Sempre tenim el nostre objectiu final en ment, però també tenim la llibertat d'arribar-hi a la nostra manera", explica Xaveer. "Així que ens fixem aquestes expectatives, ens recolzem i ens entrenem, donem i rebem comentaris regulars i comprovem les dades. Però mai no hem micromecenatge ". Tot i que hi ha moltes coses al mateix temps, l’objectiu és la força guiada.
4. Potencia el compromís
Quan les empreses permeten que els empleats participin en el procés de presa de decisions, aprofiten la capacitat i la capacitat de tots. És un entorn emocionant.
"A les empreses de cap avall, la presa de decisions està centralitzada", afirma Charles. "Tot i així, tothom és benvingut a qüestionar les decisions per entendre-les millor i, fins i tot, reordenar-les si té sentit".
Xaveer destaca que, ja que permeten a tots els empleats fer preguntes i explorar les respostes, hi ha “milers d’experiments que funcionen al mateix temps, així que no hi ha massa cremades. Sempre estem tractant de trobar noves maneres de fer les coses millor ".
La nostra oficina
5. Proporciona oportunitats d’aprenentatge
Quan la cultura d’una empresa permet, fins i tot encoratja, els empleats a abandonar les seves zones de confort, ningú patirà una carrera estancada.
"Adobem un perfeccionament continu, i això no és possible si mai no proveu res de nou", afirma Xaveer. "No tenim por del fracàs, que ens permet arriscar i pivotar ràpidament." Assenyala que fins i tot les noves contractacions poden desafiar decisions gràcies a la cultura plana de Booking.com i que, mitjançant l’ús del poder cerebral col·lectiu i perspectives diverses, l’empresa produeix millors resultats.
Charles, ell mateix, ha après a prosperar en el canvi. Diu, “constantment aprenc a aprendre coses noves. El que abans era incòmode i nou es converteix en un procés d’aprenentatge extremadament interessant ".
6. Estimula l’adaptabilitat
Quan els empleats aprenen contínuament i proven coses noves, poden tornar-se més adaptables.
Xaveer assenyala que a Booking.com ningú no té el mateix projecte com a màxim durant un any. Ell admet, "En qualsevol altra indústria i en moltes empreses, el vostre enfocament està bastant fixat. Però aquí, el canvi no és espantós ".
Charles ha treballat en molts ambients diferents durant els seus curts nou mesos amb l'empresa i sovint té l'oportunitat de treballar amb altres equips.
"Et poses còmode, fins i tot creix-te a estimar-lo", diu.
7. Fa col·laboració
Xaveer afirma que, en una cultura plana, com la de Booking.com, fins i tot el conseller delegat està disponible per parlar amb qualsevol empleat. Assenyala que, fins i tot entre línies de país, els empleats d'aquesta empresa global treballen de forma transversal.
"Afirma Xaveer", a tot el negoci, és especialment important per a les empreses que necessiten moure's amb agilitat per superar la seva competència. Les organitzacions que utilitzen cada unitat de coneixement i habilitat de cada empleat aconsegueixen equips cohesionats i sinèrgics. Sense una forta col • laboració entre els membres de l’equip, els projectes no poden avançar de forma nul·la i es perdran oportunitats.
Sense regles? De debò?
Els vam preguntar: vol dir que la teva cultura plana no té fonamentalment regles?
El respecte és una regla, diu Xaveer, però altres regles són mínimes. Charles explica que a Booking.com, els empleats estableixen les normes.
"Aprens fent", diu. "I això passa quan estàs immers amb els teus col·legues. Les regles constructives resulten naturalment d’això. "L’ambient construeix un sentiment de confiança per a cada equip. Ningú no es gestiona, per la qual cosa tothom se sent responsable i tots es mostren amb bones intencions. Aquesta és la cultura que Booking.com ha aconseguit, sense jerarquia definida.
