Quan vaig començar el primer paper directiu, la meva imatge mental del que hauria de ser un directiu era d’un professional sobri vestit amb un vestit formal d’empresa. En un esforç per estar a l’altura d’aquesta imatge, portava talons alts cada dia i amagava el meu somriure natural sota una expressió seriosa i reflexiva.
Ràpidament em vaig adonar que les sabates i les celles no em convertien en un millor gestor: de fet, al no ser jo mateix, estava fent més difícil crear un informe amb els meus nous informes.
Ara, deu anys després, estic donant suport a diversos companys a mesura que passen als seus primers rols de direcció. A l’hora de treballar els seus reptes, m’he adonat que tothom ha preconcebut idees sobre el que “hauria de fer i fer un cap” i que aquestes idees poden dirigir fins i tot la persona amb més intenció fora de pista.
A continuació es mostren cinc dels supòsits més habituals que els nous gestors han de desafiar:
1. "He de ser més"
Segons he après en la meva experiència, obligar-se a ser algú que no és només una pèrdua d'esforços, sinó que és contraproduent. Si no us sentiu còmodes per ser autèntics, les persones que l’envolten també es resisteixen a obrir-vos a les vostres idees i lluites. Posar-ho al capdavant també fa que sigui difícil mostrar als vostres informes que els preocupa veritablement, i fer que la gent sàpiga que us importa és essencial.
Pot ser tranquil i introvertit, sortint i gregari, o qualsevol cosa entremig, i seguir sent un gran gestor. És més important comprendre el vostre paper i acostar-vos a vosaltres mateixos, que actuar, parlar, o sentir-vos d’una manera determinada.
2. "Si els meus informes m'agraden, vaig fer alguna cosa incorrecta"
Fa poc vaig haver de dir a un dels meus empleats que un projecte en què havia treballat no complia les expectatives. Necessitava que fes grans millores ràpidament i, durant unes 24 hores, estava molt frustrada amb mi.
No era còmode: volia contactar amb ella, minvar els problemes i tranquil·litzar-la perquè tot aniria bé. Però, sabia que havia de sentir-se empoderada per donar voltes al projecte, així que vaig mantenir la meva distància. Quan va lliurar el producte final, no només estàvem satisfets dels canvis, sinó que ens vam adonar que l’experiència havia reforçat la nostra relació.
Si us preocupen els informes tant com heu de fer, voldreu que us agradin tot el temps.
Recordeu, però, que la vostra màxima prioritat com a gestor no és que li agradi, sinó que proporcioneu suport, orientació i comentaris que els ajudin a créixer. Això no vol dir que no estiguis invertit en la seva felicitat, ni tan sols que no puguis ser el seu amic: molts dels meus actuals i antics empleats i directius s’han convertit en amics. Només vol dir que estàs pensant més en la seva felicitat a llarg termini que no pas a curt termini. Les amistats es desenvolupen i es fan més fortes a causa de les converses dures, no obstant això.
3. “Els directius diuen a la gent què ha de fer”
Si sou un nou directiu, és probable que hagueu estat un col·laborador individual amb molt d’èxit. Com a empleat, vau desenvolupar processos, hàbits i trucs que us han funcionat bé, i com a gestor, us sentireu obligats a inculcar aquests mateixos hàbits als vostres informes.
Però la gestió de micromecenatge de les seves activitats limitarà la seva creativitat i el seu nivell d'inversió en el seu treball. He vist que els directius literalment xuclen la vida dels equips, seleccionant cada full de càlcul, correu electrònic i agenda.
La vostra tasca no consisteix en indicar què heu de fer als vostres informes, sinó en donar-los suport per assolir objectius que us heu establert. En lloc d’instruir-los sobre tàctiques, dediqueu-li temps a parlar sobre què haurien de complir al final de la setmana, el mes o el trimestre i sobre quin tipus de suport necessiten de vosaltres per arribar-hi. A continuació, feu un pas enrere i deixeu-los tenir el procés.
4. “Com més gran siguis, més crèdit hauríeu d’aconseguir”
Una de les relacions professionals més dures que he navegat va ser amb un supervisor que em va tractar com a competidor. Una vegada i una altra, va atreure l’atenció de les meves realitzacions i cap a les seves, tractant el meu èxit com una amenaça més que com una victòria compartida per al nostre equip.
El que havia fallat en interioritzar era un principi que ara reforço en tots els nous gestors amb els quals treballo: els èxits dels vostres informes són els vostres èxits. La vostra feina és sortir del focus i deixar-los brillar.
Animeu-los a compartir els seus guanys amb l'empresa, ja sigui en un correu electrònic o en una presentació transversal. Feu saber al vostre cap quan facin una cosa fantàstica. Les seves carreres i la seva moral augmentaran, i ells i el vostre equip us faran costat.
5. “Ja estic bé a rebre i rebre comentaris”
Quan pregunto a nous gestors si intercanvien comentaris amb els seus informes, la resposta sol ser un “sí” confiat. Però, a continuació, veig que he de cavar més a fons. Sovint, aprenc que no recullen comentaris com a comentaris, sinó que l’enterren a través de consultes vagues i revisions tàctiques de projectes. O bé, tracten la crítica constructiva com un esforç unidireccional, donar-la i no convidar-la, o viceversa.
La retroalimentació ha de ser directa, específica i actuable, i, per descomptat, ha de venir d'un bon lloc. La vostra tasca consisteix en ajudar els vostres empleats a veure com afecten l’equip i donar-los la capacitat per abordar els problemes de manera productiva. I si voleu la seva aportació, com realitzen la majoria dels nous gestors, no n'hi ha prou amb demanar-ho. Heu d’obrir la conversa i modelar-la per a ells.
Tot en la gestió: ser autèntic, sentir-se còmode i no agradar-se, rendir-se al control i al punt de mira - es fa feina diària, fins i tot després de dècades de pràctica. Però si sou un nou directiu, espero que us n’adopteu. Construir relacions amb els vostres informes i ajudar-los a prosperar serà una de les coses més gratificants i d’impacte que fareu a la vostra carrera professional.
