Després de treballar des d'un coordinador de vendes de nivell d'entrada fins a project manager per a una marca global, tenia molta gana i il·lusió pel següent pas de la meva carrera. Volia ser un directiu sènior i dirigir el meu propi equip.
Sabia que hi havia marge per al creixement de la meva empresa, així que em vaig enredar i em vaig submergir en la meva feina. Un any després, se'm va ascendir a una posició directiva. Finalment, el meu treball dur va donar els seus fruits. Estava absolutament eufòric.
Vaig dedicar el meu temps i energia a fer que el meu objectiu fos realitat i, un cop va passar, vaig creure que la part difícil s’havia acabat. Al cap i a la fi, coneixia la meva feina –i la companyia– per dins i per fora.
Què tan ingènua i equivocada era!
Em vaig trobar absolutament desconcertant a l’hora de ser gerent. Però, combinant el meu desig de triomfar (i siguem sincers, por a fallar), consells de mentors i, en general, només madurant el meu paper, he pogut sortar per sort.
Aquí teniu les tres trampes en què vaig caure i com podeu evitar-les:
1. El no establir els límits de seguida
Com que ja coneixia i era amable amb la majoria dels meus empleats com a nou gerent, vaig pensar que això seria només un factor positiu a mesura que vaig entrar al meu nou rol. Tanmateix, aviat vaig aprendre el problema de ser amics primer quan un dels meus responsables de projecte va esclatar una broma extremadament inapropiada davant de tot el meu equip durant una reunió.
La solució
Em vaig sentir davant d’un dilema: explotar l’acudit i avalar bàsicament el comportament, parlar o arriscar-me perjudicar el que era una gran amistat amb el membre de l’equip infractor (i amb el meu ex-col·lega). Vaig pesar les meves opcions i vaig decidir abordar-la, considerant-la inapropiada. Lliçó apresa: perdre el títol de “cap bo” no és tan important com mantenir un entorn professional, per no parlar del meu respecte com a directiu.
2. No delegar el vostre equip
Odio declarar el que és obvi, però un repte per passar d’un empleat habitual al directiu és que ara teniu un grup sencer de persones que esperen la vostra direcció sobre projectes i intel·ligència sobre què poden fer. Estava tan acostumada a la meva mentalitat, anar, anar, anar (sobretot mentre em rebentava el cul per promocionar-me) que em va resultar molt difícil repartir feina que sabia que no només era capaç de fer, sinó que faria rock. La meva voluntat de delegar em toqués constantment a l’espatlla quan eren les set del migdia i encara era al meu despatx.
La solució
Per començar, parleu individualment amb cadascun dels vostres empleats sobre què fan, com ho fan i de què els agradaria formar part. A continuació, compara’l amb la teva pròpia llista de responsabilitats. Per a què no teniu temps? Què podria fer algú millor? I què solíeu fer, que ara entra en conflicte amb la vostra obligació de gestionar?
Sigueu sincers sobre el productiu que podeu ser i el que podeu assumir, i no tingueu por de deixar anar les coses que abans tenien sota de la vostra ala. Quan trobeu aquest balanç, tot l’equip - inclòs tu- sortirà de l’oficina cada dia raonablement amb tot el que s’hagi completat.
3. No rebre comentaris difícils
A ningú li agraden els conflictes o els enfrontaments, però com a gestor és responsabilitat vostra avaluar i proporcionar comentaris als teus empleats, fins i tot en les situacions més difícils. Abans de ser directiu, només havíeu de preocupar-vos per vosaltres mateixos, i això era molt més fàcil que gestionar una personalitat de personalitats i diferents estils de treball.
Vaig trobar nombroses situacions que desitjava que pogués evitar i continuar amb el meu treball “real”, però vaig adonar-me que, sense la meva opinió, només estava preparant-me –i especialment el meu equip– per fracassar.
La solució
Resulta que una gran part de ser gestor està donant comentaris: és una part literal de la feina ara i no només alguns complements. Tanmateix, això no significa que heu de ser el portador constant de les males notícies. Si configureu puntuals setmanals amb cada persona, esteu deixant de banda tant per donar elogis com per resoldre qualsevol problema. Això fa que sigui molt menys espantós tant per al vostre informe directe com per a vosaltres.
Tant si es tracta d’un problema de baix rendiment, d’una acció inadequada, com d’una minusvàlua confusió, com ara una tipografia d’un informe a tota l’empresa, mantingueu la declaració breu i concisa. I, només perquè el que oferiu és un comentari crític, no vol dir que hagi de sortir crític, sempre que torne a l'impacte de l'error, més que per què és el pitjor d'aquesta persona.
Pensar-se a la veritat, el meu error més gran va ser el fet que només estava centrat en el meu propi èxit. Tot i que inicialment no era honest sobre això, aviat em vaig adonar que la major part de la meva comunicació només implicava jo, jo i jo. Però, quan arribes a ser directiu, has de recordar constantment que no és només tu qui mereix l'atenció.
Per tant, el més important que podeu fer pels vostres empleats és nodrir i desenvolupar el seu talent i intentar esbrinar els seus objectius i motivacions. Descobreix què els fa marcar i estar sempre oberts als seus comentaris. D’aquesta manera, podreu situar-los millor per tenir èxit, cosa que us permetrà, a la fi, també tenir èxit.
(I si encara necessiteu una mica d’impuls en aquest nou paper, un entrenador especialitzat en nous directius us pot ajudar a passar per totes aquelles situacions difícils, de debò, no cal que ho aneu tot sol).
