La recent dimissió de Somaly Mam com a fundador de la fundació Somaly Mam va suscitar moltes preguntes i va engegar critiques contundents sobre la manera de representar-se les bones organitzacions socials. Una activista contra el tràfic de sexe que presumptament va fabricar la seva història, així com la de les dones joves del seu refugi, per donar més consciència i donacions a la seva causa, la seva situació apunta a una preocupació principal: històries poderoses influeixen clarament en les donacions, cosa que significa com més arruïna la història que explica una organització, més rendible es convertirà.
I la història de Mam no seria la primera que es va embellir. De l’Arca de Zoe a les tres tasses de te , hi ha diversos exemples a la indústria del bé social que revelen que, de vegades, aquestes històries inspiradores són només això, exagerades i embellides per atraure al cor i les carteres del públic. Per no oblidar, aquests escàndols solen donar llum a altres qüestions internes, com ara la mala gestió del programa o la falta de control i avaluació.
Pels que volem que la part social sigui bona de la nostra carrera, això pot ser realment descoratjador. Volem sentir que la nostra feina importa i té un impacte. És per això que tants estudiants i professionals es troben a l’estranger, treballant amb organitzacions d’arreu del món. Realment volen impulsar un canvi durador, i no només perseguir les històries que la indústria ens ven.
Així, enmig d’aquests esdeveniments actuals, com es pot conèixer de veritat les operacions i l’impacte de la vostra organització? I què feu si el vostre budell està dient-vos alguna cosa?
Molts voluntaris no parlaran perquè se senten incòmodes en interrogar el lideratge o quedar atrapats en el culte a la personalitat (és a dir, que els líders inspiradors no poden fer cap mal). En el cas Mam, per exemple, el personal, la premsa i la comunitat local sospitaven de fabricació des de com a mínim el 2012, però la història no es va estrenar als mitjans internacionals fins al passat mes de maig. Si fos per la fama de Mam o per la incredulitat del públic que podien ser enganyats, van trigar anys a exposar-se la història.
És per això que us prego que comenceu a pensar de manera crítica sobre les organitzacions amb les quals us col·loqueu i us feu voluntaris. En fer les preguntes correctes, podeu mantenir-vos ben informats, responsabilitzar les organitzacions i permetre-les funcionar de manera més eficaç.
Tant si comenceu a l’estiu com si esteu compromesos amb una organització de llarg recorregut, aquí teniu les preguntes difícils de plantejar-vos en la bona indústria social, i algunes banderes vermelles a buscar.
1. Què són els recursos financers? L’organització té una petita operació de base amb pocs diners o una gran beneficència amb molta reputació i molts diners?
És important que us familiaritzeu amb donants, beques i premis que l’organització pugui haver rebut, de manera que podeu agafar possibles banderes vermelles, com si una petita organització gasta més del seu pressupost o si una organització gran es queda sense diners massa ràpidament.
2. Podeu accedir a l’informe i al pressupost anual i veure com s’estan gastant diners?
Si observeu despeses diàries diferents a les del pressupost, hauríeu de cavar més en profunditat per saber el perquè.
3. Com es regeix l'organització? Hi ha un consell i un equip de lideratge, o és només el fundador de l’organització? Quines són les pràctiques de governança?
És important que, si hi ha un únic líder o un consell d’administració important, hi hagi polítiques per responsabilitzar el lideratge.
4. Com identifica l’organització comunitats o individus per treballar? Com han treballat per crear confiança i relacions en el camp?
Tingueu cura de les organitzacions que trien llocs de manera aleatòria (ignorant els reptes crítics com les barreres lingüístiques i culturals) per fer un “abonament de caritat”. Hauria d’haver-se establertes relacions estratègiques al camp abans d’iniciar qualsevol treball.
5. Quins serveis s’ofereixen a aquelles comunitats o individus? Realment compleixen les necessitats de la comunitat?
Per exemple, si una comunitat demana un pou, però en lloc de rebre centenars d’ulleres, podria passar alguna cosa bé, o l’organització simplement no està escoltant.
6. L’organització està disposada a admetre els errors i els fracassos? Com adopta les lliçons d'aquests fracassos?
Si l’organització continua cometent els mateixos errors una i altra vegada, heu trobat una bandera vermella.
7. L’organització té una estratègia per identificar àrees de millora i efectivament realitzar aquests canvis?
L’ideal seria que l’organització s’hauria d’esforçar a fer el seguiment de les seves converses i intentar crear programes per millorar contínuament.
8. Hi ha maneres de documentar els èxits, a més de les “històries d’èxit?” Que s’autoreporten? Hi ha mètriques o dades que puguin demostrar que l’organització aconsegueix realment resultats?
Les històries poden ser potents i els testimonis són importants, però també hi ha d’haver algunes dades i estadístiques com a força motriu.
9. Com es mesura l'impacte de l'organització? Qui és el responsable de determinar l'impacte i avaluar els resultats?
Si no hi ha normes establertes, l'impacte no es pot mesurar de forma fiable.
10. Hi ha previst programes i plans de seguiment per garantir que el treball sigui sostenible? O transicions integrades per a projectes a curt termini?
En cas contrari, els programes es podran enderrocar (per exemple, els espais lúdics que s’abandonen o les noves biblioteques s’acostumen a servir com a galliner) al minut que deixeu.
11. La història del fundador resalta la feina real de l’organització?
Si la cara pública de l’organització no s’equilibra amb el treball sobre el terreny, pot ser que sigui una organització “buida”, una cosa que només es preocupa del bon PR i no del seu impacte.
12. Com es comunica al públic la tasca de l’organització? Als donants?
El treball i els resultats han de ser transparents i honestos, independentment de quins siguin aquests resultats.
13. Quina és l’estratègia a llarg termini de l’organització? Hi ha un pla de cinc o deu anys?
Tot i que l’organització funciona de mes en mes o d’any en any, hauria de tenir una visió forta de futur.
14. Hi ha col·laboració i consens quan l’organització pren decisions sobre les seves prioritats i la seva missió? Qui es consulta quan es prenen les decisions?
Si totes les decisions les prenen un únic fundador o líder, heu trobat una altra bandera vermella.
15. S'utilitzen narracions personals d'altres amb permís, precisió i respecte? Hi ha alguna manera de demostrar que les històries són certes?
Si les històries que es fan públiques són diferents de les originals, considereu atentament si s’està simplificant amb finalitats de màrqueting o representades erròniament per motius menys honrats.
16. L’organització està creixent ràpidament? L’estructura organitzativa actual pot gestionar el creixement?
Aneu amb compte amb les organitzacions que semblen estar creixent massa ràpidament o comercialitzen canvis instantanis.
17. Quines són les zones i complexitats grises de la finalització de la tasca de l’organització?
Tingueu en compte que no tot és perfecte en les organitzacions, per la qual cosa l’equip hauria de ser capaç de reconèixer i abordar els reptes que s’enfronten en el seu treball.
18. L’organització funciona èticament? Com pot afectar la seva ètica cultura, recaptació de fons i organització?
De vegades, les organitzacions intenten operar en llocs que no estan estrictament governats, o en absolut. He vist que les organitzacions negocien actes no ètics (per exemple, pagar suborns o proporcionar ajuda a les famílies dels líders) per continuar fent la seva feina. Pot ser un desafiament per navegar. Pregunteu sobre el context de la situació i determineu per si mateix quan la circumstància ho requereix i quan és una infracció ètica.
19. Hi ha un fòrum perquè el personal, els membres de la comunitat o els voluntaris puguin tractar greuges o preocupacions sobre l'organització?
Les millors organitzacions tenen algú que serveix com a defensor de la persona civil o tenen sistemes en els quals els comentaris i les preocupacions poden recopilar i discutir posteriorment pel lideratge.
20. La cara del públic de l’organització mesura el que passa entre bastidors?
Això és el que heu de determinar sobre el terreny després d’haver començat a treballar amb el programa. Si veus una organització molt diferent entre escena de la que es presenta, està bé de trucar-la.
Aquestes preguntes poden semblar una mica pesades, però són claus per a un impacte potent sobre el terreny. Perquè, com he comentat a les columnes anteriors, l’impacte social no es produeix mai a l’instant i rarament és fàcil (tot i que moltes organitzacions intenten fer-ho semblar així amb campanyes de tipus “fer una donació per salvar la vida”). La realitat és que produir un impacte és complex, i que, fins i tot amb les millors intencions, les organitzacions han de navegar per reptes enormes. El més important és que superen aquests reptes de manera honesta i ètica.
Hem de reconèixer i parlar quan alguna cosa està malament. Tenint el coratge de plantejar i fer un seguiment de les difícils preguntes, podem ajudar a les organitzacions a que siguin responsables i transparents i facin el seu treball de manera més eficaç, de manera que escàndols com Mam no ombregen totes les organitzacions que fan un treball honest i fan una tremenda impacte.
